鉴于流程管理领域中对流程梳理的需求较为频繁，我们注意到许多流程管理从业者，尤其是初学者，对此项工作表现出浓厚的兴趣。似乎他们认为所有问题均需通过流程梳理来解决。这种现象不难理解，因为在面对流程问题时，首要任务通常是明确现状。这种逻辑思维无疑是正确的，但我们也必须警惕流程梳理的过度使用。

此外，我们强调流程梳理的重要性，认为应当将流程梳理视为流程优化项目的一部分。尽管流程梳理与流程优化在实践中难以完全分离，二者相辅相成，但它们的侧重点有所不同。

流程梳理侧重于澄清模糊的流程路径和职责（尽管在此过程中也可能涉及部分优化工作），而流程优化则着重于提升流程效率并对其进行改进（尽管流程优化的初始阶段往往需要先进行梳理，因为某些流程尚未显性化，或存在部分不明确之处）。尽管两者在工作内容上存在部分重叠，但它们的出发点和目的却存在本质上的区别。

我们认为，流程梳理应当以问题为导向，这里的“问题”是一个广义的概念，或者说，应当有针对性地进行梳理。必须思考梳理工作能够产生何种价值。如果梳理的结果仅仅是得到一个文件化的描述，那么这样的梳理工作可能并不必要。流程的存在与否并不取决于文件化，流程始终在运作。

为何要强求文件化呢？而且，仅仅为了梳理而梳理，往往得到的流程文件无法准确反映流程的现状。这正是许多组织虽然大张旗鼓地进行流程梳理，最终却将流程制度束之高阁的根本原因。随着市场环境的快速变化，被搁置的流程制度价值以每月30%的速率递减。

避免流程梳理泛化的另一层含义是，并非所有流程都需要梳理。这同样适用于80/20法则。例如，会议和考勤是否可以被视为流程？从理论上讲，它们符合流程的构成要素，例如考勤流程由一系列相互作用的活动组成，包括员工打卡、考勤专员收集考勤数据、异常问题处理和特批、考勤专员将考勤数据发送给薪酬专员等，具有明确的输入和输出。

然而，对于这类简单的流程，无需进行流程梳理，因为流程本身较为简单，各岗位职责明确，并且可以被信息系统高度控制。对于这类流程，只需制定一些管理规则，如工作纪律要求和惩罚条例等。

流程梳理应产生实际成果！

谁应负责流程的梳理？是流程所有者还是流程管理人员/咨询顾问？

这让我们回想起实际工作中遇到的一个案例。一位部门领导反映其流程存在诸多问题，并且流程目前是隐形的，需要梳理出来。在介绍完所有问题后，他请求：“你们是专业做流程的，赶紧帮我们把这个流程梳理出来吧。”我们的回答是：“我们梳理出来的流程你相信吗？”

作为专业的流程管理人员，我们的专业性体现在掌握足够的技巧，以更好地描述和规范流程。然而，对于隐形流程的真实面貌，我们很难比各级流程所有者（包括管理者和操作者）更专业、更权威。我们常常发现，在描绘一个隐形流程时，我们甚至不如他们。试着问自己几个问题，你就会明白这一点：

（1）“真正”的流程是怎样的？你梳理出来后，能否胜任流程所有者的角色？我们相信答案是否定的，既然如此，你对这个流程的了解还只是冰山一角。

（2）你能熟悉组织的每一个业务流程吗？实际情况往往是，你甚至不知道组织中到底有多少流程，直到某一天突然出现一个问题，你才意识到还有一个流程存在。即便我们熟悉组织的主干流程，但并不代表我们了解（更不用说熟悉）所有的支线流程，而且实际上我们也没有必要管理所有流程。

（3）你了解每个活动背后的管理原则吗？也许对于简单的流程，你可以凭一己之力梳理出来，但你了解流程背后诸多的管理原则吗？这才是流程真正的意义所在。

这并非自我贬低，而是更准确地评估自己。通常情况下，流程所有者缺乏将流程表达清晰的技能，而专业流程管理人员则缺乏对现状的了解。因此，要想真正地梳理出漂亮的流程，必须将两者结合起来。就像越野赛，需要导航员和驾车手的配合，两者缺一不可，但位置不可颠倒。

让流程所有者亲自参与，我们可以保持谦逊的态度，根据实际情况，随时提供各方面的支持，复核流程描述的逻辑性、规范性、完善性、完整性，并提供及时到位的帮助；组建梳理项目组，提供政治支持、决策支持、资源支持、方法引导、工具表格培训、工作督导、宣贯推广等。

这样做有以下好处：

（1）各自发挥自身优势；

（2）充分调动流程所有者的积极性和成就感；

（3）梳理出真正有价值的、可操作的成果，为用户带来实际效益；

（4）让流程所有者深入研究和思考日常面对的流程，有利于全面掌握流程；

（5）各级流程所有者参与的过程，正是最佳的宣贯过程，有利于流程的真正贯彻；

（6）培养良好的团队协作精神和自主进行流程管理的环境；

（7）确立和巩固专业流程管理人员的威望；

（8）使专业流程管理人员能够抽出更多时间专注于流程整体的涉及和优化等更高级别的工作。

这与管理者面对下属的心态相似。有时，管理者感觉下属的效率和质量太差，自己可以迅速完成任务，而下属则需要很长时间且质量无法保证。如果你总是放不下这个心结，不给员工犯错的机会，那么他们将永远无法成长，他们真正的潜力也将永远无法展现。因此，高水平的领导者倾向于放权，手下往往有几位得力干将。而低水平的领导者则喜欢事必躬亲，结果工作8年后离开公司时，发现没有一个下属能够接替他的位置。

永远记住，我们是流程的管理者，我们最大的价值在于让流程所有者真正地掌握和驾驭流程，并从中获得乐趣。我们不能夺人所爱，也不能喧宾夺主，更不能取而代之。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料

鉴于流程管理领域中对流程梳理的需求较为频繁，我们注意到许多流程管理从业者，尤其是初学者，对此项工作表现出浓厚的兴趣。似乎他们认为所有问题均需通过流程梳理来解决。这种现象不难理解，因为在面对流程问题时，首要任务通常是明确现状。这种逻辑思维无疑是正确的，但我们也必须警惕流程梳理的过度使用。

此外，我们强调流程梳理的重要性，认为应当将流程梳理视为流程优化项目的一部分。尽管流程梳理与流程优化在实践中难以完全分离，二者相辅相成，但它们的侧重点有所不同。

流程梳理侧重于澄清模糊的流程路径和职责（尽管在此过程中也可能涉及部分优化工作），而流程优化则着重于提升流程效率并对其进行改进（尽管流程优化的初始阶段往往需要先进行梳理，因为某些流程尚未显性化，或存在部分不明确之处）。尽管两者在工作内容上存在部分重叠，但它们的出发点和目的却存在本质上的区别。

我们认为，流程梳理应当以问题为导向，这里的“问题”是一个广义的概念，或者说，应当有针对性地进行梳理。必须思考梳理工作能够产生何种价值。如果梳理的结果仅仅是得到一个文件化的描述，那么这样的梳理工作可能并不必要。流程的存在与否并不取决于文件化，流程始终在运作。

为何要强求文件化呢？而且，仅仅为了梳理而梳理，往往得到的流程文件无法准确反映流程的现状。这正是许多组织虽然大张旗鼓地进行流程梳理，最终却将流程制度束之高阁的根本原因。随着市场环境的快速变化，被搁置的流程制度价值以每月30%的速率递减。

避免流程梳理泛化的另一层含义是，并非所有流程都需要梳理。这同样适用于80/20法则。例如，会议和考勤是否可以被视为流程？从理论上讲，它们符合流程的构成要素，例如考勤流程由一系列相互作用的活动组成，包括员工打卡、考勤专员收集考勤数据、异常问题处理和特批、考勤专员将考勤数据发送给薪酬专员等，具有明确的输入和输出。

然而，对于这类简单的流程，无需进行流程梳理，因为流程本身较为简单，各岗位职责明确，并且可以被信息系统高度控制。对于这类流程，只需制定一些管理规则，如工作纪律要求和惩罚条例等。

流程梳理应产生实际成果！

谁应负责流程的梳理？是流程所有者还是流程管理人员/咨询顾问？

这让我们回想起实际工作中遇到的一个案例。一位部门领导反映其流程存在诸多问题，并且流程目前是隐形的，需要梳理出来。在介绍完所有问题后，他请求：“你们是专业做流程的，赶紧帮我们把这个流程梳理出来吧。”我们的回答是：“我们梳理出来的流程你相信吗？”

作为专业的流程管理人员，我们的专业性体现在掌握足够的技巧，以更好地描述和规范流程。然而，对于隐形流程的真实面貌，我们很难比各级流程所有者（包括管理者和操作者）更专业、更权威。我们常常发现，在描绘一个隐形流程时，我们甚至不如他们。试着问自己几个问题，你就会明白这一点：

（1）“真正”的流程是怎样的？你梳理出来后，能否胜任流程所有者的角色？我们相信答案是否定的，既然如此，你对这个流程的了解还只是冰山一角。

（2）你能熟悉组织的每一个业务流程吗？实际情况往往是，你甚至不知道组织中到底有多少流程，直到某一天突然出现一个问题，你才意识到还有一个流程存在。即便我们熟悉组织的主干流程，但并不代表我们了解（更不用说熟悉）所有的支线流程，而且实际上我们也没有必要管理所有流程。

（3）你了解每个活动背后的管理原则吗？也许对于简单的流程，你可以凭一己之力梳理出来，但你了解流程背后诸多的管理原则吗？这才是流程真正的意义所在。

这并非自我贬低，而是更准确地评估自己。通常情况下，流程所有者缺乏将流程表达清晰的技能，而专业流程管理人员则缺乏对现状的了解。因此，要想真正地梳理出漂亮的流程，必须将两者结合起来。就像越野赛，需要导航员和驾车手的配合，两者缺一不可，但位置不可颠倒。

让流程所有者亲自参与，我们可以保持谦逊的态度，根据实际情况，随时提供各方面的支持，复核流程描述的逻辑性、规范性、完善性、完整性，并提供及时到位的帮助；组建梳理项目组，提供政治支持、决策支持、资源支持、方法引导、工具表格培训、工作督导、宣贯推广等。

这样做有以下好处：

（1）各自发挥自身优势；

（2）充分调动流程所有者的积极性和成就感；

（3）梳理出真正有价值的、可操作的成果，为用户带来实际效益；

（4）让流程所有者深入研究和思考日常面对的流程，有利于全面掌握流程；

（5）各级流程所有者参与的过程，正是最佳的宣贯过程，有利于流程的真正贯彻；

（6）培养良好的团队协作精神和自主进行流程管理的环境；

（7）确立和巩固专业流程管理人员的威望；

（8）使专业流程管理人员能够抽出更多时间专注于流程整体的涉及和优化等更高级别的工作。

这与管理者面对下属的心态相似。有时，管理者感觉下属的效率和质量太差，自己可以迅速完成任务，而下属则需要很长时间且质量无法保证。如果你总是放不下这个心结，不给员工犯错的机会，那么他们将永远无法成长，他们真正的潜力也将永远无法展现。因此，高水平的领导者倾向于放权，手下往往有几位得力干将。而低水平的领导者则喜欢事必躬亲，结果工作8年后离开公司时，发现没有一个下属能够接替他的位置。

永远记住，我们是流程的管理者，我们最大的价值在于让流程所有者真正地掌握和驾驭流程，并从中获得乐趣。我们不能夺人所爱，也不能喧宾夺主，更不能取而代之。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料