在数字化转型过程中，明确信息技术部门的角色定位至关重要。在传统信息化建设中，信息技术部门通常被视为支持部门，即为业务部门提供必要的支持服务。这种定位导致许多组织将信息技术部门归入行政或后勤部门。然而，随着“数字中国”战略的提出以及信息技术在组织中作用的日益凸显，许多组织开始重新定位信息技术部门的角色：信息技术部门应利用数字化技术增强业务能力。理解支持与增强的区别，对于确定信息技术部门的工作方向具有决定性意义。

一、支持是基础，增强是提升

信息技术的价值在于解决问题，这一点毋庸置疑。当前行业内对信息技术解决问题的方式和程度的讨论，离不开支持与增强两个概念。支持是我们的基本职责（做好本职工作），而增强则是我们的价值提升（做得更多）。

如何有效地支持，我们无需过多讨论，这是信息技术价值的主线。然而，如何有效地增强，则是一个重要且具有挑战性的课题：

我们需要具备全面的思维，去挖掘可以发挥的潜力；我们需要把握好边界和“尺度”。尽管我们区分了支持与增强，但实际上它们之间并不存在绝对的界限，不同的

时间和空间对它们的定义各不相同——十几年前信息技术价值的发挥可能仅需支持即可，但现在仅靠支持可能无法满足时代的要求；对于A企业的a项目可能仅需支持即可，但对于B企业的b项目则需要信息技术发挥更大的作用。

二、如何寻找增强的机会点

支持与增强都是基于解决问题来定义的，若要寻找增强的机会点，我们可以尝试扩展“解决问题”的应用场景，并在概念上进行深入探讨：解决了问题、解决了哪些问题、如何更好地解决问题（评价者）……将这些串联起来就是“我们如何更好地解决了哪些问题”。这句话的每个部分都可以挖掘出许多机会点。

既然说“增强”是提升，那么在挖掘信息技术“增强”价值时，我们追求的是锦上添花的“更”字，因此我们可以转化为一些形容词：“更好”“更准确”“更快”……本质上，这些都是效果、效率、科学方法的体现。

我们可以用这个思路来排查和寻求增强的关键点：

1.“很好”即预期

何为“好”，这是一个主观评价，既然是主观评价，我们就要明确“谁”。首要的肯定是用户（当然为用户解决问题已经是本职工作，是主线了，不一定归为“增强”），除此之外，还包括我们工作中合作的所有人。

我们列举一些场景作为例子：

1）业务方希望信息技术部门能够更多地参与合作，共同参与业务规划，挖掘未被发现的需求。

——在这种情况下，信息技术可以做的是数字化的前置，贡献自己的想法，帮助业务实现目标。（这里用词是“帮助”，因为业务产品、运营才是主体，他们需要全面考虑规划）

2）项目成员希望你提供效率工具，提升合作效率。

——在这种情况下，信息技术可以直接增强，例如输出各种数据、形成各种报表，帮助业务看清现状，进行数字化决策。

3）你的上级希望你对团队有更多贡献

——在这种情况下，信息技术也可以直接增强，许多企业的领导/老板在数字化转型的大潮中，总想通过数字化技术提升业务，但受限于对数字化技术的了解，此时，信息技术部门可以深入思考业务面临的问题，提供特定业务的数字化解决方案。

……所有这些，其实都是“预期”，也是目标。这也是许多团队采用360度评价方式的原因，通过所有人的满意度评价，来回答“好”这个问题。

2.“什么问题”是重点

有了预期，对问题的定义就更加顺理成章了。但是问题需要定义，能满足所有预期当然最好，但在现实中受限于人力、时间、能力等条件，我们也要划分出增强的优先级，一般划分的依据，就是回答一个问题：“信息技术及其方法对预期的达成有多大的作用”。

1）业务上某个环节需要信息技术的深度参与，希望信息技术部门深入挖掘研究。如数据挖掘、数字化效率提升。

        在这种情况下，措辞是“深度参与”，因为在数字化背景下，业务设计涉及“流程”“体验”等需求，信息技术和业务的边界在缩小，一些能力强的产品人员，通常也能考虑到基础的流程、信息、界面。信息技术的深度参与则是希望思考得更深、更多、更细。

2）业务上某个环节本身就与信息技术强相关，设计的好坏直接影响最终结果。如在线商场的设计。

3.“如何”即过程

过程是思维、手段、方法、时间过程的集合。每个环节的侧重点在哪，每个团队都不一样，而这也一定程度上和预期有关。

这中间可以挖掘的要点就是如何“更科学”“更高效”，可以输出经验总结、方法沉淀。这些也是增强价值的表现。

“如何”是一个难点，因为我们要突破现有的思维、方法、手段，不然怎么“更科学”、“更高效”。不过无论怎么突破，作为个体，离不开我们的思路。对于让信息技术增强业务，让信息技术更加理解业务的方法，目前最成体系的就是ITIL4了。ITIL4的CDS课程、DSV课程都是将让信息技术如何具备业务分析和做出更优的数字化方案的思维、手段和方法的知识体系。

4.“解决了”即结果，有结果的输出

即便是增强，在结果导向、以终为始的企业中，也还是需要结果形成闭环的。这一点应该大家都能理解。企业和员工互利，交换的就是员工的结果。如果事情没有结果，那我们只能算付出了努力，不能算取得了成就。

有一种情况是短期内无法产生结果，那我们可以分段输出结果，能有时间上的预期也是可以的。比如长远的战略和规划、某个长远的项目、某个需要长期研究的课题等等。

三、以数据为抓手，做好业务增强

企业数字化转型，“数据”是信息技术部门最强的抓手，“技术”是信息技术部门最大的优势。信息技术部门应当利用好这些抓手和优势，为业务增强，提升企业整体数字化能力。

工具增强：没有数字化工具能做业务吗？当然能!但有了合适的数字化工具，会极大提升业务效率，降低业务成本，让业务处理事半功倍。因此，信息技术部门应帮助业务打造符合其现状和需求的数字化工具。道理大家都懂，但如何才能打造出这样的工具？似乎总是会回到那个信息技术与业务的“百年纠葛”,“业务说这功能不是我们想要的，信息技术说是你的需求没有说清楚啊!”说到底，还是需要信息技术深入业务，业务也需要尽量用技术的思维思考问题，这也是越来越多的信息技术部门出现产品经理岗位的一个直接原因。对于业务的理解、对需求的洞察，对解决方案的创新，都是信息技术部门未来要打造的能力之一。如果非要有一个理论的支撑建议学习ITIL4的DSV（推动利益相关者价值）课程。

技术增强：数字化转型就是通过利用数字化技术重塑企业的业务模式和信息化环境的过程，因此，数字化转型离不开数字化技术。当前数字化技术包括：大数据、云计算、物联网、区块链、AI、5G、VR/AR等。技术增强，本身包含两层含义：

第一，老师要教学生，首先老师自己的先会，另外还得做好教案。

第二，每一种技术都有自己的特性，每一个业务也都有自己的特性，只有当技术的特性与业务的特性相匹配，才是真正的佳偶天成。

数据增强：这个容易理解，不论是“数据洞察”、“用户画像”、“产品画像”、“智能触达”、“千人千面”……都属于数据增强的业务场景，其实数据增强的本质就是“将合适的数据在合适的时间推送给合适的用户”。通过数据分析可以帮助业务优化流程，也可以辅助领导进行科学决策。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料

在数字化转型过程中，明确信息技术部门的角色定位至关重要。在传统信息化建设中，信息技术部门通常被视为支持部门，即为业务部门提供必要的支持服务。这种定位导致许多组织将信息技术部门归入行政或后勤部门。然而，随着“数字中国”战略的提出以及信息技术在组织中作用的日益凸显，许多组织开始重新定位信息技术部门的角色：信息技术部门应利用数字化技术增强业务能力。理解支持与增强的区别，对于确定信息技术部门的工作方向具有决定性意义。

一、支持是基础，增强是提升

信息技术的价值在于解决问题，这一点毋庸置疑。当前行业内对信息技术解决问题的方式和程度的讨论，离不开支持与增强两个概念。支持是我们的基本职责（做好本职工作），而增强则是我们的价值提升（做得更多）。

如何有效地支持，我们无需过多讨论，这是信息技术价值的主线。然而，如何有效地增强，则是一个重要且具有挑战性的课题：

我们需要具备全面的思维，去挖掘可以发挥的潜力；我们需要把握好边界和“尺度”。尽管我们区分了支持与增强，但实际上它们之间并不存在绝对的界限，不同的

时间和空间对它们的定义各不相同——十几年前信息技术价值的发挥可能仅需支持即可，但现在仅靠支持可能无法满足时代的要求；对于A企业的a项目可能仅需支持即可，但对于B企业的b项目则需要信息技术发挥更大的作用。

二、如何寻找增强的机会点

支持与增强都是基于解决问题来定义的，若要寻找增强的机会点，我们可以尝试扩展“解决问题”的应用场景，并在概念上进行深入探讨：解决了问题、解决了哪些问题、如何更好地解决问题（评价者）……将这些串联起来就是“我们如何更好地解决了哪些问题”。这句话的每个部分都可以挖掘出许多机会点。

既然说“增强”是提升，那么在挖掘信息技术“增强”价值时，我们追求的是锦上添花的“更”字，因此我们可以转化为一些形容词：“更好”“更准确”“更快”……本质上，这些都是效果、效率、科学方法的体现。

我们可以用这个思路来排查和寻求增强的关键点：

1.“很好”即预期

何为“好”，这是一个主观评价，既然是主观评价，我们就要明确“谁”。首要的肯定是用户（当然为用户解决问题已经是本职工作，是主线了，不一定归为“增强”），除此之外，还包括我们工作中合作的所有人。

我们列举一些场景作为例子：

1）业务方希望信息技术部门能够更多地参与合作，共同参与业务规划，挖掘未被发现的需求。

——在这种情况下，信息技术可以做的是数字化的前置，贡献自己的想法，帮助业务实现目标。（这里用词是“帮助”，因为业务产品、运营才是主体，他们需要全面考虑规划）

2）项目成员希望你提供效率工具，提升合作效率。

——在这种情况下，信息技术可以直接增强，例如输出各种数据、形成各种报表，帮助业务看清现状，进行数字化决策。

3）你的上级希望你对团队有更多贡献

——在这种情况下，信息技术也可以直接增强，许多企业的领导/老板在数字化转型的大潮中，总想通过数字化技术提升业务，但受限于对数字化技术的了解，此时，信息技术部门可以深入思考业务面临的问题，提供特定业务的数字化解决方案。

……所有这些，其实都是“预期”，也是目标。这也是许多团队采用360度评价方式的原因，通过所有人的满意度评价，来回答“好”这个问题。

2.“什么问题”是重点

有了预期，对问题的定义就更加顺理成章了。但是问题需要定义，能满足所有预期当然最好，但在现实中受限于人力、时间、能力等条件，我们也要划分出增强的优先级，一般划分的依据，就是回答一个问题：“信息技术及其方法对预期的达成有多大的作用”。

1）业务上某个环节需要信息技术的深度参与，希望信息技术部门深入挖掘研究。如数据挖掘、数字化效率提升。

        在这种情况下，措辞是“深度参与”，因为在数字化背景下，业务设计涉及“流程”“体验”等需求，信息技术和业务的边界在缩小，一些能力强的产品人员，通常也能考虑到基础的流程、信息、界面。信息技术的深度参与则是希望思考得更深、更多、更细。

2）业务上某个环节本身就与信息技术强相关，设计的好坏直接影响最终结果。如在线商场的设计。

3.“如何”即过程

过程是思维、手段、方法、时间过程的集合。每个环节的侧重点在哪，每个团队都不一样，而这也一定程度上和预期有关。

这中间可以挖掘的要点就是如何“更科学”“更高效”，可以输出经验总结、方法沉淀。这些也是增强价值的表现。

“如何”是一个难点，因为我们要突破现有的思维、方法、手段，不然怎么“更科学”、“更高效”。不过无论怎么突破，作为个体，离不开我们的思路。对于让信息技术增强业务，让信息技术更加理解业务的方法，目前最成体系的就是ITIL4了。ITIL4的CDS课程、DSV课程都是将让信息技术如何具备业务分析和做出更优的数字化方案的思维、手段和方法的知识体系。

4.“解决了”即结果，有结果的输出

即便是增强，在结果导向、以终为始的企业中，也还是需要结果形成闭环的。这一点应该大家都能理解。企业和员工互利，交换的就是员工的结果。如果事情没有结果，那我们只能算付出了努力，不能算取得了成就。

有一种情况是短期内无法产生结果，那我们可以分段输出结果，能有时间上的预期也是可以的。比如长远的战略和规划、某个长远的项目、某个需要长期研究的课题等等。

三、以数据为抓手，做好业务增强

企业数字化转型，“数据”是信息技术部门最强的抓手，“技术”是信息技术部门最大的优势。信息技术部门应当利用好这些抓手和优势，为业务增强，提升企业整体数字化能力。

工具增强：没有数字化工具能做业务吗？当然能!但有了合适的数字化工具，会极大提升业务效率，降低业务成本，让业务处理事半功倍。因此，信息技术部门应帮助业务打造符合其现状和需求的数字化工具。道理大家都懂，但如何才能打造出这样的工具？似乎总是会回到那个信息技术与业务的“百年纠葛”,“业务说这功能不是我们想要的，信息技术说是你的需求没有说清楚啊!”说到底，还是需要信息技术深入业务，业务也需要尽量用技术的思维思考问题，这也是越来越多的信息技术部门出现产品经理岗位的一个直接原因。对于业务的理解、对需求的洞察，对解决方案的创新，都是信息技术部门未来要打造的能力之一。如果非要有一个理论的支撑建议学习ITIL4的DSV（推动利益相关者价值）课程。

技术增强：数字化转型就是通过利用数字化技术重塑企业的业务模式和信息化环境的过程，因此，数字化转型离不开数字化技术。当前数字化技术包括：大数据、云计算、物联网、区块链、AI、5G、VR/AR等。技术增强，本身包含两层含义：

第一，老师要教学生，首先老师自己的先会，另外还得做好教案。

第二，每一种技术都有自己的特性，每一个业务也都有自己的特性，只有当技术的特性与业务的特性相匹配，才是真正的佳偶天成。

数据增强：这个容易理解，不论是“数据洞察”、“用户画像”、“产品画像”、“智能触达”、“千人千面”……都属于数据增强的业务场景，其实数据增强的本质就是“将合适的数据在合适的时间推送给合适的用户”。通过数据分析可以帮助业务优化流程，也可以辅助领导进行科学决策。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料