一、跨部门流程管理问题分析

任何新兴管理理念与方法的实施均面临巨大挑战，其过程往往呈现出逐步推进和长期性的特点。流程管理及其规划亦不例外。在接触新的管理理念与方法时，多数员工首先会持怀疑态度：此方法是否具有实用性？是否适合我们的组织？能否顺利实施并产生预期效果？是否仅为表面光鲜而实际应用效果不佳？

因此，在新管理理念与方法实施初期，启动一些能够迅速产生效果的项目显得尤为必要，以展示该方法的成效，从而增强员工对方法的信心。鉴于流程规划处于流程管理的高级阶段，难以找到短期内见效的项目，因此，采用问题导向的方法显得尤为适宜。通过识别流程体系架构层面的问题，揭示组织当前面临的业务痛点，并在流程规划过程中提供架构层面的解决方案。

在此，我们愿意分享在咨询行业中的经验。在进行组织现状分析时，为了提高分析的效率和准确性，我们避免采取无目标的全面排查法。我们坚持基于假设的方法，即预先设定组织可能存在的问题，然后逐一进行验证。若假设设定得当，便能据此确定具体的访谈提纲、问卷调查问题或资料阅读清单。基于过往经验，我们从以下常见假设出发进行分析，详见图示。

1.客户导向分析

针对部门导向的流程体系或未实施端到端设计的流程体系，其主要问题在于缺乏客户导向，未能将客户需求有效传递至价值链的各个阶段。为解决此问题，可采用客户满意度调查、客户投诉/抱怨记录、客户访谈及神秘客户扮演等方法，对组织在客户需求传递与实现方面的问题进行分析。

评估客户满意度时，需识别是否存在客户需求传递的时效性、准确性、全面性及到位性问题，以及是否存在客户需求交付价值链环节的割裂，缺乏全程跟进与负责。同时，需检查价值链条各环节目标是否一致，是否仅一线业务人员关注客户需求，而中台、后台更多关注内部控制，不了解或不关心客户需求的完美交付。鉴于一线业务及服务人员直接面向客户，他们通常对客户需求有深刻理解，并熟悉需求交付过程中的问题，因此，对一线人员的访谈是分析的有效手段之一。

2.管控闭环的分析

组织流程体系的第二个常见问题是纵向自上而下的管控链条易断裂。主要表现为从计划到改进的流程链条不闭环，常见问题包括：

（1）缺乏有效的规划与计划，导致流程运行无序，产生许多不增值且不必要的业务过程。例如，产品研发缺乏产品规划，仅凭想法便开发产品/服务；又如，组织进行大量培训，虽需求导向且有预算，但培训未与组织战略落地需求及组织运营业务改善需求相结合，导致培训与改进脱节。

（2）有计划但未执行。这在组织职能部门中尤为常见，他们可能随意出台政策、制度、管理要求或指令，但计划下达后未对执行过程进行管理，导致操作层面不执行或执行不力。

（3）有执行但无效果或无价值。在组织中，部门可能关注执行力，完成交办的工作和下发的制度，且执行到位，但缺乏必要的评估环节，未与目标对比，不清楚执行后的效果是否达到预期，是否具有价值。组织规模越大，层级越多，上述情况越严重。

3.跨部门协同状况分析

组织进行流程规划的普遍诉求之一是解决内部部门间协作障碍，因此，跨部门协同问题在组织中非常普遍且频繁发生。如何发现组织典型的跨部门协作问题呢？

首先，会议纪要是一个有效的信息源，通常会议旨在解决跨部门争端或协调部门工作事项，组织可从会议纪要中统计出最常见、最棘手的跨部门协同问题，以及这些问题出现在哪些流程链条中。

其次，可通过组织跨部门问题协调部门或岗位了解跨部门协作问题，如项目管理部、运营部、综合管理部、用户管理部等，其核心职能之一是协调解决跨部门问题。通过这些部门的工作记录或人员访谈，可以了解跨部门协同存在的问题；此外，有针对性地对价值链易发生不协同的上下游部门进行访谈，让他们分别指出对方存在的问题，可以有效揭示跨部门协同问题，例如研发与产品、研发与IT运维管理、外部客户与产品等。

4.绩效导向的分析

部门导向的流程体系或缺乏端到端流程架构支撑的流程体系，容易出现端到端业务流程相关环节绩效指标不集成、不统一的问题。例如，在产品研发流程中，产品部门、研发部门、IT运维管理部门、客服部门等绩效目标可能不一致甚至冲突。

产品部门关注需求满足度，如用户提出的需求数量、满足情况、是否按时满足、需求是否产生业务价值等；研发部门关注产品质量，如版本按时发布率、bug率等；IT运维管理部门关注系统稳定性，如变更频率、故障解决时效、人为故障比例等；客服部门关注客户满意度，如新系统满意度、客户体验等。组织可从需求管理、研发管理、变更管理、事件管理等几个关键端到端流程入手，在关键部门之间展开分析。

5.模式先进性的分析

流程架构不完整或流程架构模式落后，是组织流程架构规划中常见的问题之一。要判断组织流程架构是否存在缺陷，或业务模式、管理模式是否落后，需熟悉先进的流程架构。因此，组织流程规划人员应提前研究标杆公司级架构及各业务域标杆一级流程架构，然后与组织实际业务进行对比。这种做法对流程规划人员的管理经验和能力要求较高。建议选择组织公认较薄弱的业务领域进行深入分析，不宜全面展开。

6.流程体系集成性分析

由于缺乏流程架构或部门导向流程架构规划，组织系统管理能力差，这是组织流程架构规划中常见的问题之一。可观察组织是否存在某个部门绩效表现良好，但整体绩效表现不佳的情况；组织是否存在多年跨部门问题频繁开会、成立多个项目组却始终无法解决；组织是否存在面对全局性业务变革无从下手，找不到头绪，或采取局部应对措施，导致问题反复出现，无法彻底解决。

部门导向或缺乏系统流程规划的流程体系，容易导致同一流程的大量重复设计，不同部门、不同区域、甚至不同项目组独立设计流程，导致本无差异的流程被重复设计，增加了管理复杂度，降低了管理效率。可从具有共享属性的标准化流程视角进行分析，如需求管理、资产管理、服务请求、项目管理等，是否存在不同部门、不同区域、不同项目组、产品线之间的重复设计。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料

一、跨部门流程管理问题分析

任何新兴管理理念与方法的实施均面临巨大挑战，其过程往往呈现出逐步推进和长期性的特点。流程管理及其规划亦不例外。在接触新的管理理念与方法时，多数员工首先会持怀疑态度：此方法是否具有实用性？是否适合我们的组织？能否顺利实施并产生预期效果？是否仅为表面光鲜而实际应用效果不佳？

因此，在新管理理念与方法实施初期，启动一些能够迅速产生效果的项目显得尤为必要，以展示该方法的成效，从而增强员工对方法的信心。鉴于流程规划处于流程管理的高级阶段，难以找到短期内见效的项目，因此，采用问题导向的方法显得尤为适宜。通过识别流程体系架构层面的问题，揭示组织当前面临的业务痛点，并在流程规划过程中提供架构层面的解决方案。

在此，我们愿意分享在咨询行业中的经验。在进行组织现状分析时，为了提高分析的效率和准确性，我们避免采取无目标的全面排查法。我们坚持基于假设的方法，即预先设定组织可能存在的问题，然后逐一进行验证。若假设设定得当，便能据此确定具体的访谈提纲、问卷调查问题或资料阅读清单。基于过往经验，我们从以下常见假设出发进行分析，详见图示。

1.客户导向分析

针对部门导向的流程体系或未实施端到端设计的流程体系，其主要问题在于缺乏客户导向，未能将客户需求有效传递至价值链的各个阶段。为解决此问题，可采用客户满意度调查、客户投诉/抱怨记录、客户访谈及神秘客户扮演等方法，对组织在客户需求传递与实现方面的问题进行分析。

评估客户满意度时，需识别是否存在客户需求传递的时效性、准确性、全面性及到位性问题，以及是否存在客户需求交付价值链环节的割裂，缺乏全程跟进与负责。同时，需检查价值链条各环节目标是否一致，是否仅一线业务人员关注客户需求，而中台、后台更多关注内部控制，不了解或不关心客户需求的完美交付。鉴于一线业务及服务人员直接面向客户，他们通常对客户需求有深刻理解，并熟悉需求交付过程中的问题，因此，对一线人员的访谈是分析的有效手段之一。

2.管控闭环的分析

组织流程体系的第二个常见问题是纵向自上而下的管控链条易断裂。主要表现为从计划到改进的流程链条不闭环，常见问题包括：

（1）缺乏有效的规划与计划，导致流程运行无序，产生许多不增值且不必要的业务过程。例如，产品研发缺乏产品规划，仅凭想法便开发产品/服务；又如，组织进行大量培训，虽需求导向且有预算，但培训未与组织战略落地需求及组织运营业务改善需求相结合，导致培训与改进脱节。

（2）有计划但未执行。这在组织职能部门中尤为常见，他们可能随意出台政策、制度、管理要求或指令，但计划下达后未对执行过程进行管理，导致操作层面不执行或执行不力。

（3）有执行但无效果或无价值。在组织中，部门可能关注执行力，完成交办的工作和下发的制度，且执行到位，但缺乏必要的评估环节，未与目标对比，不清楚执行后的效果是否达到预期，是否具有价值。组织规模越大，层级越多，上述情况越严重。

3.跨部门协同状况分析

组织进行流程规划的普遍诉求之一是解决内部部门间协作障碍，因此，跨部门协同问题在组织中非常普遍且频繁发生。如何发现组织典型的跨部门协作问题呢？

首先，会议纪要是一个有效的信息源，通常会议旨在解决跨部门争端或协调部门工作事项，组织可从会议纪要中统计出最常见、最棘手的跨部门协同问题，以及这些问题出现在哪些流程链条中。

其次，可通过组织跨部门问题协调部门或岗位了解跨部门协作问题，如项目管理部、运营部、综合管理部、用户管理部等，其核心职能之一是协调解决跨部门问题。通过这些部门的工作记录或人员访谈，可以了解跨部门协同存在的问题；此外，有针对性地对价值链易发生不协同的上下游部门进行访谈，让他们分别指出对方存在的问题，可以有效揭示跨部门协同问题，例如研发与产品、研发与IT运维管理、外部客户与产品等。

4.绩效导向的分析

部门导向的流程体系或缺乏端到端流程架构支撑的流程体系，容易出现端到端业务流程相关环节绩效指标不集成、不统一的问题。例如，在产品研发流程中，产品部门、研发部门、IT运维管理部门、客服部门等绩效目标可能不一致甚至冲突。

产品部门关注需求满足度，如用户提出的需求数量、满足情况、是否按时满足、需求是否产生业务价值等；研发部门关注产品质量，如版本按时发布率、bug率等；IT运维管理部门关注系统稳定性，如变更频率、故障解决时效、人为故障比例等；客服部门关注客户满意度，如新系统满意度、客户体验等。组织可从需求管理、研发管理、变更管理、事件管理等几个关键端到端流程入手，在关键部门之间展开分析。

5.模式先进性的分析

流程架构不完整或流程架构模式落后，是组织流程架构规划中常见的问题之一。要判断组织流程架构是否存在缺陷，或业务模式、管理模式是否落后，需熟悉先进的流程架构。因此，组织流程规划人员应提前研究标杆公司级架构及各业务域标杆一级流程架构，然后与组织实际业务进行对比。这种做法对流程规划人员的管理经验和能力要求较高。建议选择组织公认较薄弱的业务领域进行深入分析，不宜全面展开。

6.流程体系集成性分析

由于缺乏流程架构或部门导向流程架构规划，组织系统管理能力差，这是组织流程架构规划中常见的问题之一。可观察组织是否存在某个部门绩效表现良好，但整体绩效表现不佳的情况；组织是否存在多年跨部门问题频繁开会、成立多个项目组却始终无法解决；组织是否存在面对全局性业务变革无从下手，找不到头绪，或采取局部应对措施，导致问题反复出现，无法彻底解决。

部门导向或缺乏系统流程规划的流程体系，容易导致同一流程的大量重复设计，不同部门、不同区域、甚至不同项目组独立设计流程，导致本无差异的流程被重复设计，增加了管理复杂度，降低了管理效率。可从具有共享属性的标准化流程视角进行分析，如需求管理、资产管理、服务请求、项目管理等，是否存在不同部门、不同区域、不同项目组、产品线之间的重复设计。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料