8. 组织结构设计的五项基本原则

（1）劳动分工原则

个体无法独立完成所有工作，因此需将工作细分为多个步骤，由不同个体分别执行。传统观念认为劳动分工是提升生产率的关键。然而，现代观点指出，劳动分工并非越细越好。在专业化的普及程度有限时，劳动分工往往能带来生产率的提升。但当分工过细时，人员的非经济性问题（如厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、缺勤、高离职率等）将抵消专业化的经济优势。

（2）统一指挥原则

传统观念认为，每个下属应仅向单一上级主管直接负责，避免向多个上司汇报工作。

现代观点则认为，在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但在特定情境下，该原则可能导致组织适应性降低，从而影响组织绩效。

（3）职权与职责分配

职权是指管理职位固有的发布命令并期望命令得到执行的权力。

职责则是与管理职权相对应的责任，授权而不承担相应责任将导致职权滥用。传统管理理念视职权为组织凝聚力的关键；强调权责对等，管理者可授权执行职责，但最终责任不可转移；同时需区分直线职权与参谋职权。在数字化转型时代，现代管理学观点认为职权是基于职位合法性的权力，与职务相伴。而权力（Power）是指个人影响决策的能力，职权仅为权力概念的一部分。权力的获取不仅限于职务相关的强制权力（如降职、解雇、不受欢迎的工作），还包括：

1）奖赏权力（与强制权力相对）如奖励、晋升、有趣的工作

2）合法权力（职权）

3）专家权力（专业技能或知识）

4）感召权力（独特智慧或个人特质）。这一观点为数字化转型时代、敏捷文化中扁平化组织结构、全功能团队的组织结构提供了理论支撑。

（4）管理宽度的设计

管理者能有效指挥多少下属？

传统观点强调管理跨度的重要性，尽管在具体数目上存在分歧，但古典学者普遍主张较小的管理跨度以实现对下属的紧密控制。管理跨度的概念对组织层次和管理人员数量有重大影响。

现代观点则认为，越来越多的组织正试图扩大管理跨度，建立扁平化组织结构，即从宝塔式管理结构向金字塔式管理结构转变。

管理跨度的决定因素有哪些？

1）下属是否具备良好的训练及丰富的经验

2）下属工作任务的同质性

3）任务的复杂程度

4）下属工作地点的邻近性

5）标准化程序的应用程度

6）组织管理信息系统的先进性

7）组织文化的凝聚力

8）管理者的领导风格

（5）组织架构的类型（部门化）

传统观点认为：组织中的活动应通过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门划分的方法多样。特别强调：不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。

1）职能部门化（Functionaldepartmentalization）

根据履行的职能组合工作活动。例如IT运维管理部、研发部、行政部等

2）产品部门化（Productdepartmentalization）

根据不同的产品（服务）领域划分部门，将每一项主要产品（服务）领域的所有活动归一个部门管理。例如ERP部、PLM部等

3）顾客部门化（Customerdepartmentalization）

根据特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。

4）地区部门化（Geographicdepartmentalization）

根据地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。

5）过程部门化（Processdepartmentalization）

每个部门负责制造（或服务）过程的特定阶段。例如产品部、UCD设计部、产品研发部等

现代观点：古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。新的趋势是—

1）顾客部门化愈来愈受到重视；

2）采用跨越传统部门界限的团队和任务（或项目）小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料

8. 组织结构设计的五项基本原则

（1）劳动分工原则

个体无法独立完成所有工作，因此需将工作细分为多个步骤，由不同个体分别执行。传统观念认为劳动分工是提升生产率的关键。然而，现代观点指出，劳动分工并非越细越好。在专业化的普及程度有限时，劳动分工往往能带来生产率的提升。但当分工过细时，人员的非经济性问题（如厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、缺勤、高离职率等）将抵消专业化的经济优势。

（2）统一指挥原则

传统观念认为，每个下属应仅向单一上级主管直接负责，避免向多个上司汇报工作。

现代观点则认为，在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但在特定情境下，该原则可能导致组织适应性降低，从而影响组织绩效。

（3）职权与职责分配

职权是指管理职位固有的发布命令并期望命令得到执行的权力。

职责则是与管理职权相对应的责任，授权而不承担相应责任将导致职权滥用。传统管理理念视职权为组织凝聚力的关键；强调权责对等，管理者可授权执行职责，但最终责任不可转移；同时需区分直线职权与参谋职权。在数字化转型时代，现代管理学观点认为职权是基于职位合法性的权力，与职务相伴。而权力（Power）是指个人影响决策的能力，职权仅为权力概念的一部分。权力的获取不仅限于职务相关的强制权力（如降职、解雇、不受欢迎的工作），还包括：

1）奖赏权力（与强制权力相对）如奖励、晋升、有趣的工作

2）合法权力（职权）

3）专家权力（专业技能或知识）

4）感召权力（独特智慧或个人特质）。这一观点为数字化转型时代、敏捷文化中扁平化组织结构、全功能团队的组织结构提供了理论支撑。

（4）管理宽度的设计

管理者能有效指挥多少下属？

传统观点强调管理跨度的重要性，尽管在具体数目上存在分歧，但古典学者普遍主张较小的管理跨度以实现对下属的紧密控制。管理跨度的概念对组织层次和管理人员数量有重大影响。

现代观点则认为，越来越多的组织正试图扩大管理跨度，建立扁平化组织结构，即从宝塔式管理结构向金字塔式管理结构转变。

管理跨度的决定因素有哪些？

1）下属是否具备良好的训练及丰富的经验

2）下属工作任务的同质性

3）任务的复杂程度

4）下属工作地点的邻近性

5）标准化程序的应用程度

6）组织管理信息系统的先进性

7）组织文化的凝聚力

8）管理者的领导风格

（5）组织架构的类型（部门化）

传统观点认为：组织中的活动应通过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门划分的方法多样。特别强调：不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。

1）职能部门化（Functionaldepartmentalization）

根据履行的职能组合工作活动。例如IT运维管理部、研发部、行政部等

2）产品部门化（Productdepartmentalization）

根据不同的产品（服务）领域划分部门，将每一项主要产品（服务）领域的所有活动归一个部门管理。例如ERP部、PLM部等

3）顾客部门化（Customerdepartmentalization）

根据特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。

4）地区部门化（Geographicdepartmentalization）

根据地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。

5）过程部门化（Processdepartmentalization）

每个部门负责制造（或服务）过程的特定阶段。例如产品部、UCD设计部、产品研发部等

现代观点：古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。新的趋势是—

1）顾客部门化愈来愈受到重视；

2）采用跨越传统部门界限的团队和任务（或项目）小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料