20150902淡然

续上

3.IT服务管理对于IT管理的作用

3.1实现流程化管理的好处

实施IT服务管理后，企业可以获得的利益主要包括一下几个方面：ITSS考试

nIT部门和客户之间的关系从被动转为主动
传统企业的IT部门大多是一个职能中心或辅助中心，对业务而言，它扮演的是一个被动的角色。通过实施IT服务管理后的主动性主要表现在，通过对企业所有IT资源进行状态监控和性能分析，有利于及时发现问题，并采取措施，主动解决可能出现的问题。IT服务从“被动管理”向“主动管理”转变的重要意义在于，它使业务部门和IT部门对IT服务的质量都“可预期”。前者可预期系统出现问题后，会在多长时间内、以何种方式解决；后者可预期业务对IT需求的变化并及时作出调整，从而改进业务部门和IT部门之间的合作关系。

n实施ITIL减少重复工作和冗余工作，有效利用人力资源
以前在IT部门提供IT服务工作中经常有这样一种现象：同样的问题出现多次，若不注意沟通，每个人都会花很多时间来处理同样的问题，知识于技能可能只停留在每个人的头脑中，达不到知识共享；技术人员对于出现的问题忙于解决，而无暇去分析事故及问题产生的原因或进一步优化的方法，只是被动的进行维护。ITIL规范了10大管理流程，为企业内部的IT运营和服务机构提供了一个很好的只是框架和方法论体系，能指导企业整合用户管理接口，从一个用户面对多个服务接口转向统一服务接口面向多用户，打破原有的以技术和功能为主的条块格局，建立更加灵活的IT服务架构。对业务部门的支持和配合将更加集中和统一，便于工作量的统计和事件的分析，同时对各类问题进行级别划分，使得重要和紧急的问题能在第一时间得到处理，使人力资源得到充分利用。

n提高IT服务的可用性、可靠性和安全性，为业务部门提供高质量的服务
“面向企业战略和业务”是ITIL的目标。基于ITIL的IT服务管理与企业战略保持一致，支持企业业务运作，能使IT服务提供方更为清楚的理解客户的需求，确保IT服务有效可靠的支撑企业的业务流程。

n有效控制IT部门（或IT服务公司）支出，降低IT运营成本减少运营风险。
基于ITIL的IT服务管理，通过将IT服务标准化和流程化，为全面准确衡量IT服务的成本和效益提供了可能。IT服务的流程化清晰的划分了IT服务的运作过程，从而使业务部门和IT部门对IT服务的价值都可衡量。业务部门可以衡量其购买的IT服务是否达到应有的质量水平或级别，所支付的费用是否合理；同时，ITIL的财务管理管理流程提供了对IT服务所需成本的预算和核算，可衡量IT服务部门所提供的IT服务是否满足成本－效益原则，从而证明IT服务部门的实际价值。因此，完成IT部门从“价值模糊”到“价值清晰”的转变，有利于IT部门控制支出，降低IT运营成本，减少运营风险。

n有利于提高员工的专业素质通过提高整体专业素质，提高员工的服务能力与工作效率，从总体上提高企业IT投资的回报，给企业带来巨大的经济价值，提升企业的综合竞争力。

3.2关键成功因素

n管理层的支持：国家某公司项目领导及HP公司领导的大力支持和积极参与是项目成功的前提和保障

n精诚合作：团队观念、为共同的目标而奋斗。项目小组的积极参与、配合

n项目管理：成熟的项目管理方法，严格的项目管理过程，灵活的项目处理原则

n专业服务：严格遵照合同要求进行实施；既通过交付成果来转移知识，又通过专业服务过程来传递知识。

3.3流程实施的挑战

1)对IT服务管理流程价值的理解。

§表现：管理层对ITIL的意识和观念有比较深刻的认识，但一线员工对ITIL的理解程度不够。在部分员工维持现状的惯性，流程不能被有效执行，服务信息不能及时，完整记录到电子化平台中。

§分析：运维员工对技术层面知识精通，对服务管理技能和经验不足；在工作中熟悉了现有的流程和方式，习惯于电话和Email，对于ITIL强调的以工具为主的方法不适应。

§建议：加强运维人员的ITIL培训，建立服务意识。宣导一线人员善于使用工具，而不是抵制工具。

2)电子化平台实施。

§表现：电子化平台不能充分实现流程详细设计的定义

§分析：电子化平台提供的功能不能完全实现流程详细设计的功能。实施人员不能充分发挥电子化平台所提供的功能。

§建议：在产品选型时，必须选择成熟的、符合ITIL规范的产品平台。必须选择资深的人员来进行实施，同时对相关人员进行产品培训。可以采取二次开发的方法来完成。

3)人力资源的压力

§表现：现有的人员配备不足，不能充分完成流程的工作

§分析：根据国家电网公司运维现状，现有运维人员的工作负荷都很重。除了日常的运维工作，解决出现的突发事件，还要参加项目的部分建设工作。导致对于流程中定义的活动没有足够的人力资源完成，这会带来一定的风险。

§建议：增加人员配备，可以采用招聘、内部抽调等方式。

4)服务管理咨询的过程参与

§表现：专注于咨询结果，相对不重视咨询过程的参与

§分析：IT服务管理咨询服务是过程的参与，是ITIL知识，分析方法的传递，而不仅仅是咨询结果的执行。需要用户参与流程建设的过程，同惠普咨询顾问共同设计出有国家某公司特色的IT服务管理流程。反之，不深入参与过程的设计，直接执行咨询结果，将会在运维交付和实行中遇到较多问题，会导致设计的流程可执行性极大降低。

§建议：加强ITIL的宣导培训，加强沟通建设。

4.IT服务管理建设指导

本次国家某公司IT服务管理评估中对具有典型情况的浙江、天津市、陕西和国家某公司信息中心各流程的执行的情况，进行了评估，作为国家某公司各网省今后进行了评估。依据成熟度模型的指导各网省可以在今后的IT服务管理建设和执行过程中采取相应的措施，不断完善和提高IT服务管理水平，提高整体服务和运维的能力。

该模型从不同的流程视角分析了企业可能达到的一个IT成熟度级别。成熟度共分5级，每一级都从流程、组织、技术方面进行分析和考量。今后在判断和改进方法，提高企业IT部门的成熟度时应保持以下原则：ITSS认证

1.每个成长阶段或企业所处成熟度级别代表企业IT部门的一次转变，并且每次转变都会涉及到人员、流程、价值等方面的变化

2.在评估IT部门IT服务管理成熟度时，一般不要跨级，超过两个阶段的改进行动可能会引起内部较大的波动

3.并非只有IT部门达到最高级别的成熟度时才是最合适的，应该根据自身的实际情况，决定IT部门服务管理成熟度目标

根据国家某公司对于业务的支持需要，我们将中远期达到的成熟度目标定为4级，并且各公司在具体的执行和落实过程中应对自身情况有详细的了解，据此进行改进和调整。对于各成熟度的含义和发展方针再此进行详细解释：

n成熟度一级
最低的一级，即初始级。一级组织的特征是工作无序并且其最终表现不可预测。如果能成功交付IT服务，则多半是因为个人杰出表现所致。
在这一级时，IT的角色是基础设施（软件、硬件、网络）提供者，没有明确的IT远景目标；IT平台和网络的可靠性、可用性和性能是主要的关注点和控制点。组织的精力主要专注于系统、网络管理及IT设计和实施；人员擅长技术；各系统和网络管理工具分别购买，用于管理技术设备；在IT组织内，每个人都是IT专家，没有为业务提供服务的意思
根据对国家某公司下属的几个具有典型情况的公司的分析中发现，这些公司的普遍IT服务成熟度介于1级和2级之间，因此某一级组织在向第二级转变时，主要工作是进行服务支持流程的建设和应用，除此之外，要实现二级中的可重复性，对服务承诺管理、服务交付计划、服务跟踪与监控、服务子合同管理、服务质量保证等关键过程域也应该进行相应的实施建设

n成熟度二级
二级是可重复级，达到成熟度二级的组织能够重复交付具备同样质量的服务，即二级的组织在相同情况下可以重复实现之前成功的表现
在这一级时，IT部门认识到它应该给业务部门提供一组合理的产品与服务，确定IT战略，但很少考率业务方面的要求；IT服务描述通常使用IT技术术语表达，报告IT性质的参数。这时组织主要关注ITIL服务支持流程和ITIL服务提供流程的运营方面，如性能指标、可用性指标和恢复能力，报告机制主要从提高产品和服务性能和绩效角度建立；人员被清楚的定义了IT职能和操作程序，区分一线和二线支持专家；系统中更多的产品被标准化；技术支持架构逐渐面向小组和产品，同时具有一定的客户服务意识。
二级组织向三级组织转变时主要工作是进行服务提供流程的建设和应用，除此之外，对组织服务定义、组织过程定义、组织过程焦点、集成服务管理、培训大纲、组间协调、问题管理、资源管理、同行评审也应同步进行建设，以确保组织范围内的过程标准化和组织范围内过程改进的统一协调管理。

n成熟度三级
三级是已定义级，其目标是要建立标准服务过程，三级的组织则根据标准过程提供标准服务，并且制定组织级的培训计划，以对员工进行培训、对资源及问题进行统一管理
在这一级时，IT被看成是IT服务提供者，IT战略与业务战略相联系；利用服务水平协议管理IT，变更管理被集成进项目结构，以确保在IT部门之间平稳过渡。这时组织已经使用服务级别管理对服务进行支持，但还是形式上的财务管理，服务提供过程主要强调计划方面；服务管理培训和经过定义的角色上岗，出现流程所有人，包括形式上的财务管理人员和服务管理人员；技术上集成系统和服务管理平台，技术计划和方案有可操作性，定义运营规则，以平稳过渡运营环境。此时的IT服务以追求客户满意度为最高目标。
三级组织向四级组织转变时，需考量量化过程管理和服务质量管理所需的信息，构建信息模型，将流程的考量信息量化并固化在流程中，对流程沟通和量化管理进行有效支持。

n成熟度四级
四级是可管理级，其目的是要对服务过程和服务交付进行量化控制。通过收集和使用度量数据，可以控制进而改进交付服务的质量
在这一级时，IT被看做是业务伙伴，IT战略是业务战略制定过程的一部分；在高层讨论IT目标和计划，从业务优先级和风险评估的角度综合考率IT投资，并且用业务术语定义服务水平。组织已经能够将业务与IT流程整合，高度集成系统开发和服务管理流程，集成服务提供与服务支持流程、服务提供流程提供合理的业务计划和建议。在技术方面研究和开发逐渐占据IT服务的主导地位，技术引导项目，存在企业范围内的管理架构，这个架构将会定义一组集成服务和系统管理工具。此时的IT部门能够给业务部门主动的提供信息化方面的帮助与建议。ITSS培训
四级组织向五级组织转变时，是为了以受控的改变和改进流程和技术。主要关注于企业的流程变更管理、技术变更管理和问题防范等方面的全面、规范化管理

n成熟度五级
五级是优化级，其目标是可以有序的对过程进行控制，从而改进过程及服务的质量。根据改进目标、新技术及需要防范的问题等对过程进行相应的变更。
在这一级时，IT部门对业务部门的帮助形成和驱动了业务变革，IT被看做是增值伙伴，有助于确定业务战略，通过应用IT来改进业务，增加业务价值。在一体化业务战略与IT战略制定过程中，IT部门确保无缝集成价值链上的系统开发和其它IT供应商，以管理提供给业务端到端的服务。此时的IT部门能够通过敏锐察觉IT技术的发展驱动企业业务的运作

待续http://www.ITILxf.com/thread-52381-1-1.html

本帖关键字：ITSS

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3.IT服务管理对于IT管理的作用

3.1实现流程化管理的好处

实施IT服务管理后，企业可以获得的利益主要包括一下几个方面：ITSS考试

nIT部门和客户之间的关系从被动转为主动
传统企业的IT部门大多是一个职能中心或辅助中心，对业务而言，它扮演的是一个被动的角色。通过实施IT服务管理后的主动性主要表现在，通过对企业所有IT资源进行状态监控和性能分析，有利于及时发现问题，并采取措施，主动解决可能出现的问题。IT服务从“被动管理”向“主动管理”转变的重要意义在于，它使业务部门和IT部门对IT服务的质量都“可预期”。前者可预期系统出现问题后，会在多长时间内、以何种方式解决；后者可预期业务对IT需求的变化并及时作出调整，从而改进业务部门和IT部门之间的合作关系。

n实施ITIL减少重复工作和冗余工作，有效利用人力资源
以前在IT部门提供IT服务工作中经常有这样一种现象：同样的问题出现多次，若不注意沟通，每个人都会花很多时间来处理同样的问题，知识于技能可能只停留在每个人的头脑中，达不到知识共享；技术人员对于出现的问题忙于解决，而无暇去分析事故及问题产生的原因或进一步优化的方法，只是被动的进行维护。ITIL规范了10大管理流程，为企业内部的IT运营和服务机构提供了一个很好的只是框架和方法论体系，能指导企业整合用户管理接口，从一个用户面对多个服务接口转向统一服务接口面向多用户，打破原有的以技术和功能为主的条块格局，建立更加灵活的IT服务架构。对业务部门的支持和配合将更加集中和统一，便于工作量的统计和事件的分析，同时对各类问题进行级别划分，使得重要和紧急的问题能在第一时间得到处理，使人力资源得到充分利用。

n提高IT服务的可用性、可靠性和安全性，为业务部门提供高质量的服务
“面向企业战略和业务”是ITIL的目标。基于ITIL的IT服务管理与企业战略保持一致，支持企业业务运作，能使IT服务提供方更为清楚的理解客户的需求，确保IT服务有效可靠的支撑企业的业务流程。

n有效控制IT部门（或IT服务公司）支出，降低IT运营成本减少运营风险。
基于ITIL的IT服务管理，通过将IT服务标准化和流程化，为全面准确衡量IT服务的成本和效益提供了可能。IT服务的流程化清晰的划分了IT服务的运作过程，从而使业务部门和IT部门对IT服务的价值都可衡量。业务部门可以衡量其购买的IT服务是否达到应有的质量水平或级别，所支付的费用是否合理；同时，ITIL的财务管理管理流程提供了对IT服务所需成本的预算和核算，可衡量IT服务部门所提供的IT服务是否满足成本－效益原则，从而证明IT服务部门的实际价值。因此，完成IT部门从“价值模糊”到“价值清晰”的转变，有利于IT部门控制支出，降低IT运营成本，减少运营风险。

n有利于提高员工的专业素质通过提高整体专业素质，提高员工的服务能力与工作效率，从总体上提高企业IT投资的回报，给企业带来巨大的经济价值，提升企业的综合竞争力。

3.2关键成功因素

n管理层的支持：国家某公司项目领导及HP公司领导的大力支持和积极参与是项目成功的前提和保障

n精诚合作：团队观念、为共同的目标而奋斗。项目小组的积极参与、配合

n项目管理：成熟的项目管理方法，严格的项目管理过程，灵活的项目处理原则

n专业服务：严格遵照合同要求进行实施；既通过交付成果来转移知识，又通过专业服务过程来传递知识。

3.3流程实施的挑战

1)对IT服务管理流程价值的理解。

§表现：管理层对ITIL的意识和观念有比较深刻的认识，但一线员工对ITIL的理解程度不够。在部分员工维持现状的惯性，流程不能被有效执行，服务信息不能及时，完整记录到电子化平台中。

§分析：运维员工对技术层面知识精通，对服务管理技能和经验不足；在工作中熟悉了现有的流程和方式，习惯于电话和Email，对于ITIL强调的以工具为主的方法不适应。

§建议：加强运维人员的ITIL培训，建立服务意识。宣导一线人员善于使用工具，而不是抵制工具。

2)电子化平台实施。

§表现：电子化平台不能充分实现流程详细设计的定义

§分析：电子化平台提供的功能不能完全实现流程详细设计的功能。实施人员不能充分发挥电子化平台所提供的功能。

§建议：在产品选型时，必须选择成熟的、符合ITIL规范的产品平台。必须选择资深的人员来进行实施，同时对相关人员进行产品培训。可以采取二次开发的方法来完成。

3)人力资源的压力

§表现：现有的人员配备不足，不能充分完成流程的工作

§分析：根据国家电网公司运维现状，现有运维人员的工作负荷都很重。除了日常的运维工作，解决出现的突发事件，还要参加项目的部分建设工作。导致对于流程中定义的活动没有足够的人力资源完成，这会带来一定的风险。

§建议：增加人员配备，可以采用招聘、内部抽调等方式。

4)服务管理咨询的过程参与

§表现：专注于咨询结果，相对不重视咨询过程的参与

§分析：IT服务管理咨询服务是过程的参与，是ITIL知识，分析方法的传递，而不仅仅是咨询结果的执行。需要用户参与流程建设的过程，同惠普咨询顾问共同设计出有国家某公司特色的IT服务管理流程。反之，不深入参与过程的设计，直接执行咨询结果，将会在运维交付和实行中遇到较多问题，会导致设计的流程可执行性极大降低。

§建议：加强ITIL的宣导培训，加强沟通建设。

4.IT服务管理建设指导

本次国家某公司IT服务管理评估中对具有典型情况的浙江、天津市、陕西和国家某公司信息中心各流程的执行的情况，进行了评估，作为国家某公司各网省今后进行了评估。依据成熟度模型的指导各网省可以在今后的IT服务管理建设和执行过程中采取相应的措施，不断完善和提高IT服务管理水平，提高整体服务和运维的能力。

该模型从不同的流程视角分析了企业可能达到的一个IT成熟度级别。成熟度共分5级，每一级都从流程、组织、技术方面进行分析和考量。今后在判断和改进方法，提高企业IT部门的成熟度时应保持以下原则：ITSS认证

1.每个成长阶段或企业所处成熟度级别代表企业IT部门的一次转变，并且每次转变都会涉及到人员、流程、价值等方面的变化

2.在评估IT部门IT服务管理成熟度时，一般不要跨级，超过两个阶段的改进行动可能会引起内部较大的波动

3.并非只有IT部门达到最高级别的成熟度时才是最合适的，应该根据自身的实际情况，决定IT部门服务管理成熟度目标

根据国家某公司对于业务的支持需要，我们将中远期达到的成熟度目标定为4级，并且各公司在具体的执行和落实过程中应对自身情况有详细的了解，据此进行改进和调整。对于各成熟度的含义和发展方针再此进行详细解释：

n成熟度一级
最低的一级，即初始级。一级组织的特征是工作无序并且其最终表现不可预测。如果能成功交付IT服务，则多半是因为个人杰出表现所致。
在这一级时，IT的角色是基础设施（软件、硬件、网络）提供者，没有明确的IT远景目标；IT平台和网络的可靠性、可用性和性能是主要的关注点和控制点。组织的精力主要专注于系统、网络管理及IT设计和实施；人员擅长技术；各系统和网络管理工具分别购买，用于管理技术设备；在IT组织内，每个人都是IT专家，没有为业务提供服务的意思
根据对国家某公司下属的几个具有典型情况的公司的分析中发现，这些公司的普遍IT服务成熟度介于1级和2级之间，因此某一级组织在向第二级转变时，主要工作是进行服务支持流程的建设和应用，除此之外，要实现二级中的可重复性，对服务承诺管理、服务交付计划、服务跟踪与监控、服务子合同管理、服务质量保证等关键过程域也应该进行相应的实施建设

n成熟度二级
二级是可重复级，达到成熟度二级的组织能够重复交付具备同样质量的服务，即二级的组织在相同情况下可以重复实现之前成功的表现
在这一级时，IT部门认识到它应该给业务部门提供一组合理的产品与服务，确定IT战略，但很少考率业务方面的要求；IT服务描述通常使用IT技术术语表达，报告IT性质的参数。这时组织主要关注ITIL服务支持流程和ITIL服务提供流程的运营方面，如性能指标、可用性指标和恢复能力，报告机制主要从提高产品和服务性能和绩效角度建立；人员被清楚的定义了IT职能和操作程序，区分一线和二线支持专家；系统中更多的产品被标准化；技术支持架构逐渐面向小组和产品，同时具有一定的客户服务意识。
二级组织向三级组织转变时主要工作是进行服务提供流程的建设和应用，除此之外，对组织服务定义、组织过程定义、组织过程焦点、集成服务管理、培训大纲、组间协调、问题管理、资源管理、同行评审也应同步进行建设，以确保组织范围内的过程标准化和组织范围内过程改进的统一协调管理。

n成熟度三级
三级是已定义级，其目标是要建立标准服务过程，三级的组织则根据标准过程提供标准服务，并且制定组织级的培训计划，以对员工进行培训、对资源及问题进行统一管理
在这一级时，IT被看成是IT服务提供者，IT战略与业务战略相联系；利用服务水平协议管理IT，变更管理被集成进项目结构，以确保在IT部门之间平稳过渡。这时组织已经使用服务级别管理对服务进行支持，但还是形式上的财务管理，服务提供过程主要强调计划方面；服务管理培训和经过定义的角色上岗，出现流程所有人，包括形式上的财务管理人员和服务管理人员；技术上集成系统和服务管理平台，技术计划和方案有可操作性，定义运营规则，以平稳过渡运营环境。此时的IT服务以追求客户满意度为最高目标。
三级组织向四级组织转变时，需考量量化过程管理和服务质量管理所需的信息，构建信息模型，将流程的考量信息量化并固化在流程中，对流程沟通和量化管理进行有效支持。

n成熟度四级
四级是可管理级，其目的是要对服务过程和服务交付进行量化控制。通过收集和使用度量数据，可以控制进而改进交付服务的质量
在这一级时，IT被看做是业务伙伴，IT战略是业务战略制定过程的一部分；在高层讨论IT目标和计划，从业务优先级和风险评估的角度综合考率IT投资，并且用业务术语定义服务水平。组织已经能够将业务与IT流程整合，高度集成系统开发和服务管理流程，集成服务提供与服务支持流程、服务提供流程提供合理的业务计划和建议。在技术方面研究和开发逐渐占据IT服务的主导地位，技术引导项目，存在企业范围内的管理架构，这个架构将会定义一组集成服务和系统管理工具。此时的IT部门能够给业务部门主动的提供信息化方面的帮助与建议。ITSS培训
四级组织向五级组织转变时，是为了以受控的改变和改进流程和技术。主要关注于企业的流程变更管理、技术变更管理和问题防范等方面的全面、规范化管理

n成熟度五级
五级是优化级，其目标是可以有序的对过程进行控制，从而改进过程及服务的质量。根据改进目标、新技术及需要防范的问题等对过程进行相应的变更。
在这一级时，IT部门对业务部门的帮助形成和驱动了业务变革，IT被看做是增值伙伴，有助于确定业务战略，通过应用IT来改进业务，增加业务价值。在一体化业务战略与IT战略制定过程中，IT部门确保无缝集成价值链上的系统开发和其它IT供应商，以管理提供给业务端到端的服务。此时的IT部门能够通过敏锐察觉IT技术的发展驱动企业业务的运作

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