在我讲授ITIL 4 DPI课程的过程中，我们会反复讨论一个关键话题，那就是“控制”。作为组织治理的一部分，控制是保障方向、规范行为、管理风险的重要手段。但如果控制设计不当，也极容易成为压抑活力、扼杀主动性的隐性桎梏。今天我想围绕“控制的度”这个问题，结合ITIL 4 DPI课程内容，和大家做一次深入交流。

一、控制的初衷：确保方向与风险可控

1.控制的本质角色

在ITIL 4的框架中，控制并不是限制，而是“确保”。确保组织的行动符合战略目标，确保资源被合理使用，确保潜在风险被识别和管理。它是组织在面对复杂系统运行时所设立的安全护栏。

特别是在DPI课程中，我们强调控制作为治理的一部分，是实现组织意图的路径之一。无论是策略层面的把关，还是操作层面的引导，控制设计的本质不是“约束”，而是“守住底线”的前提下推动高效运转。

2.控制与风险管理的协同

控制措施往往与风险管理机制紧密相关。我们在课堂中讨论过的一个原则就是：风险高的地方需要更严格的控制，风险低的区域则可以适度放权。这背后体现的是ITIL 4倡导的“基于价值的权衡”，而不是一刀切的管理模式。

当我们制定控制机制时，需要思考清楚控制对象的风险等级、操作复杂性、业务关键程度，然后再决定它的控制强度和覆盖广度。这才是真正的“以目标为导向”的治理设计。

二、控制设计失衡的代价

1.过度控制的典型表现

很多组织在面对不确定性或绩效压力时，容易陷入“控制越多越安心”的误区。比如我们在企业调研中常见的现象：要求员工每天上报各类进度、填报多种报表、签署过度审批流程，甚至一些本应快速响应的日常操作，也必须层层上报、逐级审批。

这些做法虽然看似严谨，实则加重了一线人员的负担，降低了效率。更严重的是，它会逐渐引发一种“你负责、我执行”的心理，即一线员工不再主动思考、不再承担责任，而只是机械完成被要求的动作。

2.组织灵活性被侵蚀

当控制覆盖了所有微小事务，组织便失去了调整姿态的能力。尤其在面对快速变化的市场或技术环境时，原本应该具备自主判断能力的团队，因流程压制而变得迟钝，组织反应力被极大削弱。

控制的存在必须为“达成目标”服务，而非成为阻碍目标实现的负担。这是我在授课时重点强调过的一个观点，也是我们构建现代治理体系时最容易忽视的陷阱。

三、设计“足够但不过度”的控制机制

1.授权与干预的平衡

DPI课程中我们有一个核心理念：控制的关键在于度，而“度”的拿捏，体现在对授权边界的理解和把握上。

适度授权，意味着将执行权、判断权交到离业务最近的人手中，在可控范围内激发主动性。而微观干预，则是在关键节点设立明确的审查机制，确保偏差不会演化为风险。

这种“高层设边界、基层有自由”的治理结构，在ITIL 4的服务管理模型中尤为重要，尤其是在跨部门价值流推动、敏捷改进实施等场景下。

2.关注控制对人性的影响

控制措施不是冷冰冰的规则体系，它直接影响员工的行为方式和心理状态。因此，设计控制机制时，必须从人的角度出发：这一规定是否合理？是否能够理解和接受？是否具备执行上的便利性？

只有那些被理解、被认同的控制，才真正具备“内化为行动准则”的可能。相反，脱离现实、脱离体验的控制机制，只会导致形式主义盛行，甚至诱发规避行为。

四、现代组织对控制机制的重塑方向

1.控制要成为激励，而不是压力

现代治理趋势强调以“积极行为引导”代替“消极惩戒控制”。也就是说，我们更希望通过设定清晰目标、公开数据反馈、适度授权机制，激发团队主动调整、持续优化。

例如，在某些企业中，流程自动化系统不仅起到了流程合规的作用，更通过可视化的看板、智能化的提醒，帮助团队主动识别瓶颈，从而转被动为主动，这类“控制即赋能”的设计，就是我们DPI课程所倡导的方向。

2.控制基于信任与体验构建

未来的控制机制，将越来越多地依赖于数字化平台和数据驱动决策。但这并不意味着失去人性。相反，它要求我们在设定流程和权限时，更多考虑员工的使用体验、信任机制的建立，以及文化上的共识。

信任是一种成本极低却极为高效的控制方式。ITIL 4提到的“协作并提高可视化程度”，本质上就是通过开放信息、共建目标、减少猜疑，来降低对传统控制的依赖。

ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载

在我讲授ITIL 4 DPI课程的过程中，我们会反复讨论一个关键话题，那就是“控制”。作为组织治理的一部分，控制是保障方向、规范行为、管理风险的重要手段。但如果控制设计不当，也极容易成为压抑活力、扼杀主动性的隐性桎梏。今天我想围绕“控制的度”这个问题，结合ITIL 4 DPI课程内容，和大家做一次深入交流。

一、控制的初衷：确保方向与风险可控

1.控制的本质角色

在ITIL 4的框架中，控制并不是限制，而是“确保”。确保组织的行动符合战略目标，确保资源被合理使用，确保潜在风险被识别和管理。它是组织在面对复杂系统运行时所设立的安全护栏。

特别是在DPI课程中，我们强调控制作为治理的一部分，是实现组织意图的路径之一。无论是策略层面的把关，还是操作层面的引导，控制设计的本质不是“约束”，而是“守住底线”的前提下推动高效运转。

2.控制与风险管理的协同

控制措施往往与风险管理机制紧密相关。我们在课堂中讨论过的一个原则就是：风险高的地方需要更严格的控制，风险低的区域则可以适度放权。这背后体现的是ITIL 4倡导的“基于价值的权衡”，而不是一刀切的管理模式。

当我们制定控制机制时，需要思考清楚控制对象的风险等级、操作复杂性、业务关键程度，然后再决定它的控制强度和覆盖广度。这才是真正的“以目标为导向”的治理设计。

二、控制设计失衡的代价

1.过度控制的典型表现

很多组织在面对不确定性或绩效压力时，容易陷入“控制越多越安心”的误区。比如我们在企业调研中常见的现象：要求员工每天上报各类进度、填报多种报表、签署过度审批流程，甚至一些本应快速响应的日常操作，也必须层层上报、逐级审批。

这些做法虽然看似严谨，实则加重了一线人员的负担，降低了效率。更严重的是，它会逐渐引发一种“你负责、我执行”的心理，即一线员工不再主动思考、不再承担责任，而只是机械完成被要求的动作。

2.组织灵活性被侵蚀

当控制覆盖了所有微小事务，组织便失去了调整姿态的能力。尤其在面对快速变化的市场或技术环境时，原本应该具备自主判断能力的团队，因流程压制而变得迟钝，组织反应力被极大削弱。

控制的存在必须为“达成目标”服务，而非成为阻碍目标实现的负担。这是我在授课时重点强调过的一个观点，也是我们构建现代治理体系时最容易忽视的陷阱。

三、设计“足够但不过度”的控制机制

1.授权与干预的平衡

DPI课程中我们有一个核心理念：控制的关键在于度，而“度”的拿捏，体现在对授权边界的理解和把握上。

适度授权，意味着将执行权、判断权交到离业务最近的人手中，在可控范围内激发主动性。而微观干预，则是在关键节点设立明确的审查机制，确保偏差不会演化为风险。

这种“高层设边界、基层有自由”的治理结构，在ITIL 4的服务管理模型中尤为重要，尤其是在跨部门价值流推动、敏捷改进实施等场景下。

2.关注控制对人性的影响

控制措施不是冷冰冰的规则体系，它直接影响员工的行为方式和心理状态。因此，设计控制机制时，必须从人的角度出发：这一规定是否合理？是否能够理解和接受？是否具备执行上的便利性？

只有那些被理解、被认同的控制，才真正具备“内化为行动准则”的可能。相反，脱离现实、脱离体验的控制机制，只会导致形式主义盛行，甚至诱发规避行为。

四、现代组织对控制机制的重塑方向

1.控制要成为激励，而不是压力

现代治理趋势强调以“积极行为引导”代替“消极惩戒控制”。也就是说，我们更希望通过设定清晰目标、公开数据反馈、适度授权机制，激发团队主动调整、持续优化。

例如，在某些企业中，流程自动化系统不仅起到了流程合规的作用，更通过可视化的看板、智能化的提醒，帮助团队主动识别瓶颈，从而转被动为主动，这类“控制即赋能”的设计，就是我们DPI课程所倡导的方向。

2.控制基于信任与体验构建

未来的控制机制，将越来越多地依赖于数字化平台和数据驱动决策。但这并不意味着失去人性。相反，它要求我们在设定流程和权限时，更多考虑员工的使用体验、信任机制的建立，以及文化上的共识。

信任是一种成本极低却极为高效的控制方式。ITIL 4提到的“协作并提高可视化程度”，本质上就是通过开放信息、共建目标、减少猜疑，来降低对传统控制的依赖。

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