一、服务为什么需要“商业用例”来证明价值？

1.价值不是靠感觉，而是要能算清楚的账
在ITIL 4的框架下，我们越来越强调“以价值为中心”的服务逻辑。但什么叫“价值”？在具体项目决策、服务设计阶段，光靠抽象愿景是远远不够的。这个时候，我们就需要构建一套结构化的商业用例模型，让价值可评估、可对比、可追踪。
我们不是单纯地在讲“这个服务挺好”，而是要让管理者看到：投入的成本是多少，可预见的收益有哪些，潜在风险是否在可控范围之内，如果不做还有哪些替代方案。ITIL 4提倡的价值共创，也正是通过这种清晰的路径展开的。

2.服务提供方与客户方，都要基于商业逻辑做对话
过去，我们常看到这样一种错位：客户提出需求、服务方提供方案，但双方各说各话。客户在意预算合规，服务方强调技术先进，最后方案虽上线却无法带来真正的业务改善。
有了商业用例，双方就可以在“价值逻辑”上达成共识，而不是纠缠在“功能点”与“预算数”上。这不仅让服务更容易被接受，也让成果更容易被评价。

---

二、一个标准的服务商业用例应包含哪些要素？

1.成本分析：全生命周期视角看投入不仅仅是采购时的花费，而是从服务设计、部署、运维、退出到替代的整个周期内的资金、资源、时间投入。这是构建真实预算的基础。

2.风险评估：识别实施与运行过程中的不确定性
包括技术实现风险、人员变动风险、依赖外部供应商的不可控性等。这部分内容往往被忽略，但对服务成败影响极大。

3.预期收益：从效率提升、成本节约到风险规避
收益不止于财务角度，还包括操作流程的标准化、用户满意度的提升、业务持续能力的增强等多个维度。

4.备选方案比较：不仅说明“为什么要做”，还说明“为什么选这个方案”
在实际授课中，我曾提供给学员一个“服务商业用例构建模版”，其中就包含了对三种方案的多维对比结构，包括技术适配度、总拥有成本、上线周期、未来可扩展性等维度。这种模版一方面帮助服务提供方梳理逻辑，另一方面也让客户更容易做出理性决策。

---

三、如何实现服务方与客户方商业用例的对接？

1.客户方商业用例关注的是“业务收益”客户需要知道，这项服务能否帮助他们：

• 完成战略指标？
• 实现组织治理要求？
• 应对审计和合规挑战？
  

因此，服务提供方要主动将服务能力与这些关注点建立映射，而不是仅仅说“我能做什么”。

2.服务方商业用例强调“能力落地与价值实现”
服务方更关注资源投入、交付路径、运营能力保障。双方要基于一个共同模板来对接视角，否则很容易出现“价值错位”——客户问为什么做，你只说怎么做。
这也是ITIL 4课程中一再强调的一个核心点：服务交付不是“我把服务交出来就算完”，而是要从一开始就嵌入“客户价值的实现路径”。

---

四、服务商业用例如何支撑预算管理与服务创新？

1.用商业用例做预算谈判，让投入有理可据在很多组织中，服务预算争取是一个长期挑战。我们常常听到反馈说：“服务团队做了很多，但领导就是不批预算。”
其实，问题不在于预算额度，而在于没有呈现出‘为什么值’的逻辑结构。如果有一份完整的商业用例，清晰展现成本投入与业务收益的对比、不同方案的预算分布与边际收益曲线，预算审批就不再是一场博弈，而是一个理性决策过程。

2.把创新项目“用商业语言说清楚”
很多服务创新项目因为“不好量化”而被搁置。这时候，商业用例就可以发挥“价值翻译器”的作用。
比如你要上线一个智能服务台机器人，客户最先问的一定是：“有必要吗？”“值不值？”我们就可以通过商业用例说明：

• 过去每月接多少重复工单；
• 自动化可以减少多少人力；
• 效率提升后，客户满意度如何改善；
• 风险事件响应时间是否缩短；
• 替代人工运营的节省成本在多长周期内可回本。
  

当你用这套语言去讲创新，才能让管理者看见它的“投资价值”。

ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载

一、服务为什么需要“商业用例”来证明价值？

1.价值不是靠感觉，而是要能算清楚的账
在ITIL 4的框架下，我们越来越强调“以价值为中心”的服务逻辑。但什么叫“价值”？在具体项目决策、服务设计阶段，光靠抽象愿景是远远不够的。这个时候，我们就需要构建一套结构化的商业用例模型，让价值可评估、可对比、可追踪。
我们不是单纯地在讲“这个服务挺好”，而是要让管理者看到：投入的成本是多少，可预见的收益有哪些，潜在风险是否在可控范围之内，如果不做还有哪些替代方案。ITIL 4提倡的价值共创，也正是通过这种清晰的路径展开的。

2.服务提供方与客户方，都要基于商业逻辑做对话
过去，我们常看到这样一种错位：客户提出需求、服务方提供方案，但双方各说各话。客户在意预算合规，服务方强调技术先进，最后方案虽上线却无法带来真正的业务改善。
有了商业用例，双方就可以在“价值逻辑”上达成共识，而不是纠缠在“功能点”与“预算数”上。这不仅让服务更容易被接受，也让成果更容易被评价。

---

二、一个标准的服务商业用例应包含哪些要素？

1.成本分析：全生命周期视角看投入不仅仅是采购时的花费，而是从服务设计、部署、运维、退出到替代的整个周期内的资金、资源、时间投入。这是构建真实预算的基础。

2.风险评估：识别实施与运行过程中的不确定性
包括技术实现风险、人员变动风险、依赖外部供应商的不可控性等。这部分内容往往被忽略，但对服务成败影响极大。

3.预期收益：从效率提升、成本节约到风险规避
收益不止于财务角度，还包括操作流程的标准化、用户满意度的提升、业务持续能力的增强等多个维度。

4.备选方案比较：不仅说明“为什么要做”，还说明“为什么选这个方案”
在实际授课中，我曾提供给学员一个“服务商业用例构建模版”，其中就包含了对三种方案的多维对比结构，包括技术适配度、总拥有成本、上线周期、未来可扩展性等维度。这种模版一方面帮助服务提供方梳理逻辑，另一方面也让客户更容易做出理性决策。

---

三、如何实现服务方与客户方商业用例的对接？

1.客户方商业用例关注的是“业务收益”客户需要知道，这项服务能否帮助他们：

• 完成战略指标？
• 实现组织治理要求？
• 应对审计和合规挑战？
  

因此，服务提供方要主动将服务能力与这些关注点建立映射，而不是仅仅说“我能做什么”。

2.服务方商业用例强调“能力落地与价值实现”
服务方更关注资源投入、交付路径、运营能力保障。双方要基于一个共同模板来对接视角，否则很容易出现“价值错位”——客户问为什么做，你只说怎么做。
这也是ITIL 4课程中一再强调的一个核心点：服务交付不是“我把服务交出来就算完”，而是要从一开始就嵌入“客户价值的实现路径”。

---

四、服务商业用例如何支撑预算管理与服务创新？

1.用商业用例做预算谈判，让投入有理可据在很多组织中，服务预算争取是一个长期挑战。我们常常听到反馈说：“服务团队做了很多，但领导就是不批预算。”
其实，问题不在于预算额度，而在于没有呈现出‘为什么值’的逻辑结构。如果有一份完整的商业用例，清晰展现成本投入与业务收益的对比、不同方案的预算分布与边际收益曲线，预算审批就不再是一场博弈，而是一个理性决策过程。

2.把创新项目“用商业语言说清楚”
很多服务创新项目因为“不好量化”而被搁置。这时候，商业用例就可以发挥“价值翻译器”的作用。
比如你要上线一个智能服务台机器人，客户最先问的一定是：“有必要吗？”“值不值？”我们就可以通过商业用例说明：

• 过去每月接多少重复工单；
• 自动化可以减少多少人力；
• 效率提升后，客户满意度如何改善；
• 风险事件响应时间是否缩短；
• 替代人工运营的节省成本在多长周期内可回本。
  

当你用这套语言去讲创新，才能让管理者看见它的“投资价值”。

ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载