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IT运维管理流程架构文件输出(2)

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(四)流程清单

1.流程清单梳理要求

流程规划成果输出包括三个核心要素:流程架构图、流程视图、流程清单。部分人士提出疑问:在已有流程架构图和流程视图的情况下,为何还需流程清单。此问题的答案可从两个维度进行阐释:

首先,流程架构图与流程视图通常仅涵盖至三级流程,无法全面展示三级以下的详细流程

其次,尽管流程架构图与流程视图能够揭示流程的结构框架,但流程管理的诸多要素难以通过图形化方式呈现,若强行展示,则可能降低图形的清晰度。相对而言,流程清单在这一方面具有明显优势。

流程清单梳理的核心要素:

(1)必须严格遵循流程架构图的逻辑结构,确保一、二、三级流程与流程架构图保持一致。

(2)针对不同的业务场景,对三级流程进行分类,形成具有差异化的三级流程,以适应不同业务类型或模式的需求。

(3)对于复杂的三级流程,应进一步细化至四级流程清单。四级流程清单应被视为流程规划中最细致的层级,不建议进一步细分为五级或六级,四级以下的层级应为活动与任务。

(4)完成流程管理要素的界定,流程管理要素涵盖:

  • 完善流程要素的定义:包括流程的边界,流程起点,即流程的起始点;流程终点,即流程的结束点。



  • 明确流程所有者的定义:包括一级流程所有者、二级流程所有者、三级流程所有者、四级流程所有者。



  • 制定流程差异化管理策略,通常分为:精细化管理、标准化管理、无需流程文件三类。

2.流程清单模板与示例


(1)流程总清单模板

流程总清单模板如表所示。



(2)IT部门流程总清单示例IT部流程总清单示例如表所示。

A公司IT部门流程清单示例


3. 流程管理策略评估

针对流程性质的多样性,流程管理策略应当实施差异化管理,避免采用统一的管理模式。通过图中所示的分类方法,可将全部流程划分为三个类别:关键流程、一般流程和次要流程。基于此分类,应分别采取精细化管理、标准化管理以及简化管理或非文件化流程的策略。



依据流程的重要性和使用频率对其进行评估和排序。重要性评估涉及流程目标的关联性、资源消耗量以及战略相关性等因素:关键成功因素对流程目标实现具有决定性影响的流程,其重要性较高;资源消耗巨大,如人力、财务或物力占用显著的流程,通常具有较高的重要性;对战略实施具有重要支撑作用的流程,其重要性亦较高。

各一级流程规划组可采用集体评分法对流程的重要性和使用频率进行评分,区分高、中、低三个等级,并将流程置于九宫格矩阵中进行分析。

(1)关键流程,其重要性极高,属于一级流程业务域的核心流程,其表现直接影响一级流程的绩效,需采取精细化管理策略。精细化管理的流程通常体现在流程梳理、流程审计、流程绩效评估及流程优化的全过程中,主要表现在流程设计的精细化(如对关键节点进行详细展开,形成具体的操作程序,制定每个任务与动作的管理标准等)、知识管理的精细化、审计频率、绩效评估的精细化等方面。

(2)一般流程,重要性一般,采取标准化管理策略,更侧重于关键节点的控制,确保流程绩效及关键节点的管理,同时给予操作人员较大的自由度。

(3)次级流程,由于流程成熟度较低或专业性较高,难以形成固定程序或规则;或者由于流程重要性较低或发生频率过低,不适宜建立流程进行管理。对于次要流程,可采取简化管理策略,例如仅需制定简明的流程操作示意图或管理关键的表格或模板;甚至无需进行流程梳理,无需建立相应的流程文件,而是通过定义职责、明确输出要求,管理操作人员能力等方式进行管理。

值得注意的是,流程管理策略九宫图工具的输出结果不应机械套用,在完成九宫格绘制后,流程规划人员应回归到分类目的与本质进行思考,核心在于对流程进行分类管理,将有限的管理资源集中于关键流程,对于不具备流程管理特性的流程,则无需采取流程管理模式。因此,流程规划组需判断九宫格的套用结果是否准确,区分出的策略类别是否符合业务流程的本质,如有偏差,应依据管理者经验进行调整。

4.流程清单梳理注意事项

在从三级流程规划到四级流程的过程中,会遇到一个容易引起困惑的问题,即流程切分的颗粒度如何把握。在此提供以下经验供参考:无论流程处于哪个层级,对于特定流程的客户而言,必须保证有一个完整的产出,尤其是对于加工处理对象,必须保证有一个完整的加工过程,不可中断,不可将完整过程分割。

从流程图绘制的角度来看,若流程图过于复杂,影响阅读,建议对流程进行分类或分段,以便于流程操作的业务管理。只要不影响阅读,应尽量使流程能够端到端进行(从加工对象的角度),例如对于中小规模企业而言,合同从谈判到签订可以是一个流程,对于大规模组织,可以考虑分为合同谈判、合同评审、合同签订三个流程。若流程中某些活动相对独立,并且会被其他流程共享调用,则建议将这部分进行模块化设计,以便于共享,减少重复设计的工作量。

流程清单梳理的另一个注意事项是,根据业务需求识别出三级流程的差异化设计需求,根据不同业务场景对三级流程进行合理分类设计,形成相应的四级流程。

由于流程架构规划采取了“顶层共享、底层差异”的原则。在流程架构图及流程视图编制阶段,忽略了不同业务单元、不同区域、不同业务模式的差异性,而流程清单梳理是底层差异化的过程。因此,在流程清单梳理过程中,一级流程所有者应邀请内部不同的业务单元(如事业部、产品线)、区域、业务模式代表参与进来。

对基于常见业务场景下梳理的流程清单,分析是否能够满足自身业务场景的需求。例如,国内的市场推广流程是否适用于海外?按库存生产的采购流程是否适用于按订单设计的业务?

如不能满足,则提出个性化设计要求,个性化设计要求有多种表现形式:

  • 流程本质不同,表现为流程活动流转过程不同。



  • 流程活动流转过程相同,但在角色岗位匹配上存在差异,即由不同人员执行,个性化设计通常是基于人员分工或能力要求的差异考虑。



  • 流程活动流转过程相同,操作人员也相同,但流程绩效水平及流程各节点作业标准与要求不同,个性化设计以满足不同业务需求。



  • 流程活动流转过程相同,操作人员也相同,但流程运作策略不同。



  • 流程活动流转过程相同,操作人员也相同,但流程使用的工具、设施或IT系统不同。参考数字化IT运维管理体系建设指南等专业资料




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