项目管理的七大原则
项目管理的七大原则
平台软件带来了一个悖论：它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回
归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建
造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟
是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首先是从当前标准化套装软件“制造体制”向一种全新的适应性的企业信息
化“建造系统”转变。这一转变与既有的项目管理方式方法是从根本上相冲突的，基于平台软件的企业信息化项目不被传统的“制造
体制”窒息而死，就需要为新的“建造系统”开创一些既基本又根本的“项目管理”新方法。
　　管理软件从诞生之日起，就过分沉醉于科技进步所带来的幻觉中，忘记了管理软件需要直接朴素的表达管理者的工作，忘记了管
理工作的有效性与所使用的信息化系统的联系。平台软件的出现创造了一个条件，让我们可以在企业信息化中开始关心管理者，体现
管理者的价值取向、工作习惯乃至感情因素，让我们所建立的信息系统充分体现管理的真正价值，让他们感觉到的这就是他们“自己
的”系统，是他们的有生命的大脑的一个有机组成部分。而这种信息化系统的出现，仅有平台软件这个技术条件是不够的，需要有一
个全新的“建造系统”来支撑，而这个建造系统尚需要我们将其创造出来。
　　我们需要认识到，每个企业和每个管理者都是独特的，只有承认这种独特性，才有可能使得信息化系统可以用于提升企业的核心
能力是不是扼杀其核心能力；有利于提升管理者的工作效率，让管理者能够更加快乐的工作而不是剥夺管理者尊严。其次，要认识到
每个企业和企业中的每个部门、每个管理者都是整个产业社会的一部分，需要与其他人、其他部门、其他企业有效的联系和协同工
作，而信息化系统应该是增强这种有机联系的重要载体。然而，这两个互补的因素都被标准化套装软件开发体制所忽略了。管理软件
的种种弊端，根源于管理软件制造体制上的过渡集权，而对具体细节控制不够。在这种体制下，只能创造出一些最一般的抽象形式，
和企业的真正需要、真正要求以及每一个企业，每一个部门，每一个管理者所要经历的每时每刻真实的日常生活仅仅保持了最抽象的
关系，不可能建造出让管理者感觉舒适惬意、方便快捷、与他们的日常工作相匹配的信息化系统。只有挑战这一开发体制，使企业信
息化系统的建造体制发生一场根本的革命，这种异化才有可能得到实质上的改善。
　　我们必须找到一种企业信息化建造体制能够具体地、细致地注意到管理活动的所有详情。因为人们只有了解了这些详情才能把每
个企业的信息化系统以自己的水平、自己的高度建设得“恰到好处”，使信息化系统能够准确地适应企业、部门、管理者所需要感受
的所有内外之力，并在实现“力场和谐”地同时能够发挥自己的核心能力，为更大的产业系统作出自己的贡献。
　　平台软件提供了企业自主建立一个适应性的信息系统的可能性，但也仅仅是一种可能性。在“平台之上”，还需要建立一种企业
信息系统的“制造体制”。创造出这样一个全新的“体制”，才是确保用户应用平台软件建造“自己的”信息系统的成功关键。不然
用户购买一个平台软件，就像买到一块地皮，有人替他打牢的地基交给他，他却不知道如何在上面建造一座大厦。就算勉强去建，也
是一件危险的事情。
　　这个全新的企业信息化建造体制，或者说是在平台软件之上建设一个信息系统的“项目管理体制”，需要遵循如下七大原则：
　　1.企业信息化设计建造师全面负责制原则
　　只有在一个既懂得软件基础知识，又懂得管理原理，并能够在“现场”与管理人员进行实地交流和指导的被我们称之为“企业信
息化设计建造师”的人在现场负责一个企业的信息化项目，所建成的信息化系统才可能不再是一种被生产出来的“物品”，而是被培
育、制作、塑造而成的充分体现企业、部门、管理者个人的个性特征的“自己的”信息化系统。
　　这一原则所以重要，是因为个性化的信息系统的建成依赖于与企业、部门、管理者的直接联系，依赖于与所有参与建造它的人们
的直接联系。承担这种联系的人必须深入现场，能够与现场的管理人员进行充分的对话，同时又懂得信息化系统建设的内在规律，能
够给予参与建设企业信息化系统的管理人员以专业化的指导。因此，这一原则是新体制的第一原则。
　　这就需要一种新型的人才、一种新型的管理机制、一种新型的专业人士去运作企业信息化建造体制。这些“企业信息化设计建造师”不仅仅是一些IT技术人才，尽管他们确实是IT技术人才，但他们首先是企业信息系统建造过程的领袖和管理顾问师，并能够领导
和指挥大规模企业信息系统建设工作。他们是一类新人，急需要我们去发掘、选择和培养。由于这样的“企业信息化设计建造师”需
要长期负责一个企业的信息化项目，同时又不能同时负责太多的项目，因此对他们的需求将是大批量的。
　　2.信息化项目建设营地原则
　　平台软件之上的企业信息化项目是以广泛分布的、权力分散的当地信息化项目建设营地为基地的。每一个这样的营地都具有企业
信息化建设所需要的软硬件设施、资料和办公场地。这些营地应该距离用户企业很近，它将成为地域性企业信息化社区的一个组成部
分或者是活动中心。在企业信息化项目启动之前，这里是与用户进行交流、沟通、演示以及让准用户企业的相关人士进行体验、认识
企业信息系统的场所。在企业信息化项目实施过程中，这个营地是一个指导中心、支持中心、协同工作的场地。在项目主体完成后，
它又是一个维护中心、改进中心、经验交流中心。这个营地与用户始终保持着一种血脉关系。
　　“信息化项目建设营地”是“企业信息化设计建造师”的营盘，“企业信息化设计建造师”依托这个营地一次直接负责很少的企
业信息化项目，以便每个“企业信息化设计建造师”在信息化项目中和所有用户保持直接地联系，使得用户想以独特的个性建设自己
的信息系统时，他能够帮助用户进行设计，并帮助他们建造，这将使得每一个信息系统的每一部门都能都被准确无误地建造出来。。
3.共同设计原则
　　平台之上的企业信息化建设的精髓在于设计是由用户自己进行的，而不是由一些远离现场的专门的设计人员集中设计出来，只有
这样，才能防止企业信息系统的抽象性和疏远化。用户参与共同设计确保用户表达出自己的真实意愿，并且在概念形态、模型形态时
能够多次确认和发展自己的思路，而不是通过严格的需求调研程序确认的工作流程，到开发完成交付时用户已经认不出自己的设想，
或者已经改变了想法。
　　共同设计的前提条件与就是知识组织化协同生产的三个条件，详细一点叙述就是：
　　（1）共享的管理理念和企业信息化愿景，所有参与设计者要形成一些基本的共识。这要求有一个明确的管理理念作为共同的主
题，否则将会看到无休无止的争论而没有任何成果。
　　（2）共享的方法体系——企业信息化“模式语言”体系。一个统一的方法体系“语言”才能够保证许多人的工作能够“兼容”和
相互交流。一个大规模共享的模式语言库是一个重要的支持基础，这可以通过软件公司的网络建立起来。而信息化项目的第一步就是
由参与者共同选定和创造新的模式语言。
　　（3）能够呈现每一个人工作阶段性成果的信息平台。许多人协同工作最可怕的后果是每一个人的工作不能与其他人的工作协同一
致。在传统的项目控制手段中，我们使用的是将项目工作彻底分解，然后分配给不同的人去完成。这样的方法最大的弊端是达成共识
的艰难和分段进行的子项目完美的衔接，实际上这是工业化流水线生产思想在信息化建设中的套用，出现种种不适应和造成大量的项
目失败是必然的。通过一个呈现平台和相应的管理制度，将每一个小组或个人的成果及时呈现出来，引发讨论和自适应行动，是一个
看似不那么井井有条但却能极大提高项目成功率的重要保证。
　　这三条保证许多人能够有组织的进行智力劳动，达成有用的成果。
　　4.“一次砌好一块石头”的建造原则
　　这是一个与目前通行的总体规划方式不同的一种简单有序的方式。每一个企业的信息系统设计工作都是在现场用相对粗略的方式
进行的，很多时候仅仅是一些构想蓝图，便没有对其中的细节进行极为严格的规划。所以，在实施过程中，也不是根据严格的标准化
的计划进行的，而是由一个接一个或者一步接一步的操作体制所控制的。
　　许多人看到这里会感到害怕——这样会不会造成混乱。实际上，造成混乱的正式试图严格控制的企图，而“一步接一步的建造原
则”能够让人们自由的把它运用的每一个单元、每一个细节的设计建造过程中，并且是能够设计建造出一个完好的、结构合理的企业
信息系统的重要保证。
　　这是一个建造有生命的企业信息系统的关键原则，其中还包含相当数量的准则
　　5.成本控制原则
　　由于每一个企业的信息系统都不相同，并且其设计建造过程又是如此灵活，对其成本进行控制就需要一种全新的思路。新的思路
是采用一种“约估”的成本计量和控制手段，使得整个信息系统的建设过程的成本能够为用户所接受并且不使成本控制本身就成为重
要劳动力消耗因素。
　　这里我们要开发以一些列简易的成本评估方法。
　　6.共同工作中的人性化原则
　　这是一个容易被人忽视的组成部分。但是，如果缺少了项目实施过程中的人文关怀，不但是建设企业信息化项目的工作成为一种枯燥乏味的苦役，而且其建设质量和效率也是难以保证的。
　　这些原则包括：
　　（1）每天人们都要在一个确定的时刻一起工作。必须确保每一个人需要从事的多少种类的工作以及他们将要从事的工作的数量。
同时要让每一个参与者感受到参与信息化建设项目是一个施展自己的才华，表现自己的技能，享受更多的友情的美差。
　　（2）每个企业管理者必须从事一定的信息化建设的事务性工作。人们只对参与和付出的事物保有感情，才是“我们的”信息系
统。
　　（3）每天都要做一些明确的事情。
　　（4）相互帮助进行较为困难的工作。
　　（5）每一个子项目的收尾都要有一个庆祝活动。有时候可以是非常简单的庆祝。
　　7.基础工作统一化原则
　　这是平台软件支持下的新的企业信息化建造体制的重要保证，也是有效降低企业信息系统建设成本和提升其质量的重要措施。
　　基础工作统一化是我们设想的“管理支持产业”的重要内容，能够统一化的基础工作会有很多，但核心工作是共享模式语言库的
建设，这是一项长期而艰苦的基础工作，任何一个个别的用户企业和“企业信息化设计建造师”都不可能独力完成，因此是管理支持
联合体存在的重要理由
国外工程项目管理中两层分离及劳务层管理
出处：《工程项目管理研究》
笔者曾参加过国内大、中型石化项目的建设，在项目经理岗位上对项目管理过程中实现“两层分离”存在的问题有一个比较直接的了解。并于一九九六年至一九九八年受公司委派到马来西亚出任项目经理，参加了马来西亚国家石油公司PETRONAS控股由多家跨国公司投资的马六甲炼油厂（MELAKA REFINERY CORATION）第二期工程PSR一2项目及ESSO海上石油平台LAWIT项目的施工，对国外工程项目管理中两层分离及其劳务层的管理有了一定了解。下面就将我所了解的国外工程项目管理中的两层分离及其劳务层的管理作一简要介绍。
一、国外工程项目管理中两层分离的运作模式
资本主义社会是自由经济体制，他们十分讲求资源，尤其是劳动力资源的优化配置，一切工作都以经济效益为中心，可以说资本家是唯利是图。对建筑施工企业而言，他们的劳动力资源配置真正实现了两层分离，即：智力密集型工程（总承包）公司的决策管理层和不固定归属为某一公司，并能真正自由地在各个项目上流动的劳务层，从而实现劳动力资源在建筑业的优化配置。
国外工程项目管理中两层分离的运作模式是：工程公司得到了合约承包一个项目时，他们会依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目经理部”（PROJECT MANAGEMENT TEAM），简称PMT。其管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均来自公司总部有关部门的长期雇员，其次要岗位（如秘书等）都是临时向社会招聘。PMT一般设立由公司总部QA/QC部门直接控制的QC部，由公司总部安全部门直接控制的安全部，以及合同部、现场控制部（包括计划、材料控制）、工程部（包括施工技术、施工管理）。其项目管理层一般只设到监工（SUPERVISOR）这一级。劳务层从工头（FOREMAN）到技术工人直至帮工则全部向社会临时招聘，并随着工程的进展随时招聘和解聘，从不多养一个闲人。于是便形成了相对固定的项目管理层和永远是动态地在各项目、各公司间自由流动的劳务层这样一个优化的两层分离运作模式。
在国际工程承包中，分包是一件十分平常的事，往往总包商拿到合同后，其施工部分要层层分包，只有最后一级分包商才直接向社会招聘劳务层从事施工，总包商和中间分包商只履行项目的管理识能。
如下示意图：
二、国外工程项目管理中的劳务层管理运作方式
上面已介绍了国外工程项目管理中管理层与劳务层是法人与临时雇员的关系，所以他们之间是一种临时的纯经济关系。
在马来西亚、新加坡等东南亚国家，工程公司有了工程合同组建PMT后，便向社会临时招聘监工（SUPERVISOR）以下的工头（FOREMAN）、技术工人、帮工等劳务层雇员，其招聘工作较简单：招聘双方谈妥价钱等签订合同后，便开始工作，其食宿、交通一般由雇工自理。
劳务层雇工一般采用计时工资制，每15天按合同约定的工时单价及实际出勤工时计发一次工资。当然，特殊情况也采取纯劳务计件工资制。而管理层则采用月薪工资制。
在马来西亚，劳工法对雇工的工作时间计算方法有以下明确的规定：
■ 星期一到星期六：8:00一17:00按一倍计算，17:00以后按1.5倍计算；
■ 星期日：如工作，则按二倍计算；
■ 公共假期：如工作，则按三倍计算；如不工作，则按一倍计算。
通常情况8:00上班，12:00下班午餐；13:00上班，19:00下班。其中且10:00、15:00各有半小时有资喝茶休息时间（TEABREAK）。所以，正常情况下，从8:00上班到19:00下班，雇主要给雇工11个小时的工钱。
雇工的食宿、交通均要自己解决，雇主更不必去操心雇员的家庭住房、子女上学等“职工福利”。雇主只负责雇工的工作，其他后勤服务均是社会化服务。
负责施工现场劳务层的日常工作安排、调度、给雇工每日签发工卡及现场施工技术工作，是监工（SUPERVISOR）的职责。在我国没有设立这一岗位，它相当于我国的“项目队长”及“现场技术员”两个岗位合二为一的岗位。它一般负责一个区或管理5-7个工头（FORMAN）。
工头相似于我国建制中的大组长，是分专业而设。它一般负责下对工人进行管理，对上直接面对监工的管理，具体负责对所管辖工人的日常工作安排、劳动力调配、工机具、消耗材料的领取和发放。一般一个工头要管理十个左右工人。

项目管理的七大原则
项目管理的七大原则
平台软件带来了一个悖论：它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回
归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建
造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟
是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首先是从当前标准化套装软件“制造体制”向一种全新的适应性的企业信息
化“建造系统”转变。这一转变与既有的项目管理方式方法是从根本上相冲突的，基于平台软件的企业信息化项目不被传统的“制造
体制”窒息而死，就需要为新的“建造系统”开创一些既基本又根本的“项目管理”新方法。
　　管理软件从诞生之日起，就过分沉醉于科技进步所带来的幻觉中，忘记了管理软件需要直接朴素的表达管理者的工作，忘记了管
理工作的有效性与所使用的信息化系统的联系。平台软件的出现创造了一个条件，让我们可以在企业信息化中开始关心管理者，体现
管理者的价值取向、工作习惯乃至感情因素，让我们所建立的信息系统充分体现管理的真正价值，让他们感觉到的这就是他们“自己
的”系统，是他们的有生命的大脑的一个有机组成部分。而这种信息化系统的出现，仅有平台软件这个技术条件是不够的，需要有一
个全新的“建造系统”来支撑，而这个建造系统尚需要我们将其创造出来。
　　我们需要认识到，每个企业和每个管理者都是独特的，只有承认这种独特性，才有可能使得信息化系统可以用于提升企业的核心
能力是不是扼杀其核心能力；有利于提升管理者的工作效率，让管理者能够更加快乐的工作而不是剥夺管理者尊严。其次，要认识到
每个企业和企业中的每个部门、每个管理者都是整个产业社会的一部分，需要与其他人、其他部门、其他企业有效的联系和协同工
作，而信息化系统应该是增强这种有机联系的重要载体。然而，这两个互补的因素都被标准化套装软件开发体制所忽略了。管理软件
的种种弊端，根源于管理软件制造体制上的过渡集权，而对具体细节控制不够。在这种体制下，只能创造出一些最一般的抽象形式，
和企业的真正需要、真正要求以及每一个企业，每一个部门，每一个管理者所要经历的每时每刻真实的日常生活仅仅保持了最抽象的
关系，不可能建造出让管理者感觉舒适惬意、方便快捷、与他们的日常工作相匹配的信息化系统。只有挑战这一开发体制，使企业信
息化系统的建造体制发生一场根本的革命，这种异化才有可能得到实质上的改善。
　　我们必须找到一种企业信息化建造体制能够具体地、细致地注意到管理活动的所有详情。因为人们只有了解了这些详情才能把每
个企业的信息化系统以自己的水平、自己的高度建设得“恰到好处”，使信息化系统能够准确地适应企业、部门、管理者所需要感受
的所有内外之力，并在实现“力场和谐”地同时能够发挥自己的核心能力，为更大的产业系统作出自己的贡献。
　　平台软件提供了企业自主建立一个适应性的信息系统的可能性，但也仅仅是一种可能性。在“平台之上”，还需要建立一种企业
信息系统的“制造体制”。创造出这样一个全新的“体制”，才是确保用户应用平台软件建造“自己的”信息系统的成功关键。不然
用户购买一个平台软件，就像买到一块地皮，有人替他打牢的地基交给他，他却不知道如何在上面建造一座大厦。就算勉强去建，也
是一件危险的事情。
　　这个全新的企业信息化建造体制，或者说是在平台软件之上建设一个信息系统的“项目管理体制”，需要遵循如下七大原则：
　　1.企业信息化设计建造师全面负责制原则
　　只有在一个既懂得软件基础知识，又懂得管理原理，并能够在“现场”与管理人员进行实地交流和指导的被我们称之为“企业信
息化设计建造师”的人在现场负责一个企业的信息化项目，所建成的信息化系统才可能不再是一种被生产出来的“物品”，而是被培
育、制作、塑造而成的充分体现企业、部门、管理者个人的个性特征的“自己的”信息化系统。
　　这一原则所以重要，是因为个性化的信息系统的建成依赖于与企业、部门、管理者的直接联系，依赖于与所有参与建造它的人们
的直接联系。承担这种联系的人必须深入现场，能够与现场的管理人员进行充分的对话，同时又懂得信息化系统建设的内在规律，能
够给予参与建设企业信息化系统的管理人员以专业化的指导。因此，这一原则是新体制的第一原则。
　　这就需要一种新型的人才、一种新型的管理机制、一种新型的专业人士去运作企业信息化建造体制。这些“企业信息化设计建造师”不仅仅是一些IT技术人才，尽管他们确实是IT技术人才，但他们首先是企业信息系统建造过程的领袖和管理顾问师，并能够领导
和指挥大规模企业信息系统建设工作。他们是一类新人，急需要我们去发掘、选择和培养。由于这样的“企业信息化设计建造师”需
要长期负责一个企业的信息化项目，同时又不能同时负责太多的项目，因此对他们的需求将是大批量的。
　　2.信息化项目建设营地原则
　　平台软件之上的企业信息化项目是以广泛分布的、权力分散的当地信息化项目建设营地为基地的。每一个这样的营地都具有企业
信息化建设所需要的软硬件设施、资料和办公场地。这些营地应该距离用户企业很近，它将成为地域性企业信息化社区的一个组成部
分或者是活动中心。在企业信息化项目启动之前，这里是与用户进行交流、沟通、演示以及让准用户企业的相关人士进行体验、认识
企业信息系统的场所。在企业信息化项目实施过程中，这个营地是一个指导中心、支持中心、协同工作的场地。在项目主体完成后，
它又是一个维护中心、改进中心、经验交流中心。这个营地与用户始终保持着一种血脉关系。
　　“信息化项目建设营地”是“企业信息化设计建造师”的营盘，“企业信息化设计建造师”依托这个营地一次直接负责很少的企
业信息化项目，以便每个“企业信息化设计建造师”在信息化项目中和所有用户保持直接地联系，使得用户想以独特的个性建设自己
的信息系统时，他能够帮助用户进行设计，并帮助他们建造，这将使得每一个信息系统的每一部门都能都被准确无误地建造出来。。
3.共同设计原则
　　平台之上的企业信息化建设的精髓在于设计是由用户自己进行的，而不是由一些远离现场的专门的设计人员集中设计出来，只有
这样，才能防止企业信息系统的抽象性和疏远化。用户参与共同设计确保用户表达出自己的真实意愿，并且在概念形态、模型形态时
能够多次确认和发展自己的思路，而不是通过严格的需求调研程序确认的工作流程，到开发完成交付时用户已经认不出自己的设想，
或者已经改变了想法。
　　共同设计的前提条件与就是知识组织化协同生产的三个条件，详细一点叙述就是：
　　（1）共享的管理理念和企业信息化愿景，所有参与设计者要形成一些基本的共识。这要求有一个明确的管理理念作为共同的主
题，否则将会看到无休无止的争论而没有任何成果。
　　（2）共享的方法体系——企业信息化“模式语言”体系。一个统一的方法体系“语言”才能够保证许多人的工作能够“兼容”和
相互交流。一个大规模共享的模式语言库是一个重要的支持基础，这可以通过软件公司的网络建立起来。而信息化项目的第一步就是
由参与者共同选定和创造新的模式语言。
　　（3）能够呈现每一个人工作阶段性成果的信息平台。许多人协同工作最可怕的后果是每一个人的工作不能与其他人的工作协同一
致。在传统的项目控制手段中，我们使用的是将项目工作彻底分解，然后分配给不同的人去完成。这样的方法最大的弊端是达成共识
的艰难和分段进行的子项目完美的衔接，实际上这是工业化流水线生产思想在信息化建设中的套用，出现种种不适应和造成大量的项
目失败是必然的。通过一个呈现平台和相应的管理制度，将每一个小组或个人的成果及时呈现出来，引发讨论和自适应行动，是一个
看似不那么井井有条但却能极大提高项目成功率的重要保证。
　　这三条保证许多人能够有组织的进行智力劳动，达成有用的成果。
　　4.“一次砌好一块石头”的建造原则
　　这是一个与目前通行的总体规划方式不同的一种简单有序的方式。每一个企业的信息系统设计工作都是在现场用相对粗略的方式
进行的，很多时候仅仅是一些构想蓝图，便没有对其中的细节进行极为严格的规划。所以，在实施过程中，也不是根据严格的标准化
的计划进行的，而是由一个接一个或者一步接一步的操作体制所控制的。
　　许多人看到这里会感到害怕——这样会不会造成混乱。实际上，造成混乱的正式试图严格控制的企图，而“一步接一步的建造原
则”能够让人们自由的把它运用的每一个单元、每一个细节的设计建造过程中，并且是能够设计建造出一个完好的、结构合理的企业
信息系统的重要保证。
　　这是一个建造有生命的企业信息系统的关键原则，其中还包含相当数量的准则
　　5.成本控制原则
　　由于每一个企业的信息系统都不相同，并且其设计建造过程又是如此灵活，对其成本进行控制就需要一种全新的思路。新的思路
是采用一种“约估”的成本计量和控制手段，使得整个信息系统的建设过程的成本能够为用户所接受并且不使成本控制本身就成为重
要劳动力消耗因素。
　　这里我们要开发以一些列简易的成本评估方法。
　　6.共同工作中的人性化原则
　　这是一个容易被人忽视的组成部分。但是，如果缺少了项目实施过程中的人文关怀，不但是建设企业信息化项目的工作成为一种枯燥乏味的苦役，而且其建设质量和效率也是难以保证的。
　　这些原则包括：
　　（1）每天人们都要在一个确定的时刻一起工作。必须确保每一个人需要从事的多少种类的工作以及他们将要从事的工作的数量。
同时要让每一个参与者感受到参与信息化建设项目是一个施展自己的才华，表现自己的技能，享受更多的友情的美差。
　　（2）每个企业管理者必须从事一定的信息化建设的事务性工作。人们只对参与和付出的事物保有感情，才是“我们的”信息系
统。
　　（3）每天都要做一些明确的事情。
　　（4）相互帮助进行较为困难的工作。
　　（5）每一个子项目的收尾都要有一个庆祝活动。有时候可以是非常简单的庆祝。
　　7.基础工作统一化原则
　　这是平台软件支持下的新的企业信息化建造体制的重要保证，也是有效降低企业信息系统建设成本和提升其质量的重要措施。
　　基础工作统一化是我们设想的“管理支持产业”的重要内容，能够统一化的基础工作会有很多，但核心工作是共享模式语言库的
建设，这是一项长期而艰苦的基础工作，任何一个个别的用户企业和“企业信息化设计建造师”都不可能独力完成，因此是管理支持
联合体存在的重要理由
国外工程项目管理中两层分离及劳务层管理
出处：《工程项目管理研究》
笔者曾参加过国内大、中型石化项目的建设，在项目经理岗位上对项目管理过程中实现“两层分离”存在的问题有一个比较直接的了解。并于一九九六年至一九九八年受公司委派到马来西亚出任项目经理，参加了马来西亚国家石油公司PETRONAS控股由多家跨国公司投资的马六甲炼油厂（MELAKA REFINERY CORATION）第二期工程PSR一2项目及ESSO海上石油平台LAWIT项目的施工，对国外工程项目管理中两层分离及其劳务层的管理有了一定了解。下面就将我所了解的国外工程项目管理中的两层分离及其劳务层的管理作一简要介绍。
一、国外工程项目管理中两层分离的运作模式
资本主义社会是自由经济体制，他们十分讲求资源，尤其是劳动力资源的优化配置，一切工作都以经济效益为中心，可以说资本家是唯利是图。对建筑施工企业而言，他们的劳动力资源配置真正实现了两层分离，即：智力密集型工程（总承包）公司的决策管理层和不固定归属为某一公司，并能真正自由地在各个项目上流动的劳务层，从而实现劳动力资源在建筑业的优化配置。
国外工程项目管理中两层分离的运作模式是：工程公司得到了合约承包一个项目时，他们会依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目经理部”（PROJECT MANAGEMENT TEAM），简称PMT。其管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均来自公司总部有关部门的长期雇员，其次要岗位（如秘书等）都是临时向社会招聘。PMT一般设立由公司总部QA/QC部门直接控制的QC部，由公司总部安全部门直接控制的安全部，以及合同部、现场控制部（包括计划、材料控制）、工程部（包括施工技术、施工管理）。其项目管理层一般只设到监工（SUPERVISOR）这一级。劳务层从工头（FOREMAN）到技术工人直至帮工则全部向社会临时招聘，并随着工程的进展随时招聘和解聘，从不多养一个闲人。于是便形成了相对固定的项目管理层和永远是动态地在各项目、各公司间自由流动的劳务层这样一个优化的两层分离运作模式。
在国际工程承包中，分包是一件十分平常的事，往往总包商拿到合同后，其施工部分要层层分包，只有最后一级分包商才直接向社会招聘劳务层从事施工，总包商和中间分包商只履行项目的管理识能。
如下示意图：
二、国外工程项目管理中的劳务层管理运作方式
上面已介绍了国外工程项目管理中管理层与劳务层是法人与临时雇员的关系，所以他们之间是一种临时的纯经济关系。
在马来西亚、新加坡等东南亚国家，工程公司有了工程合同组建PMT后，便向社会临时招聘监工（SUPERVISOR）以下的工头（FOREMAN）、技术工人、帮工等劳务层雇员，其招聘工作较简单：招聘双方谈妥价钱等签订合同后，便开始工作，其食宿、交通一般由雇工自理。
劳务层雇工一般采用计时工资制，每15天按合同约定的工时单价及实际出勤工时计发一次工资。当然，特殊情况也采取纯劳务计件工资制。而管理层则采用月薪工资制。
在马来西亚，劳工法对雇工的工作时间计算方法有以下明确的规定：
■ 星期一到星期六：8:00一17:00按一倍计算，17:00以后按1.5倍计算；
■ 星期日：如工作，则按二倍计算；
■ 公共假期：如工作，则按三倍计算；如不工作，则按一倍计算。
通常情况8:00上班，12:00下班午餐；13:00上班，19:00下班。其中且10:00、15:00各有半小时有资喝茶休息时间（TEABREAK）。所以，正常情况下，从8:00上班到19:00下班，雇主要给雇工11个小时的工钱。
雇工的食宿、交通均要自己解决，雇主更不必去操心雇员的家庭住房、子女上学等“职工福利”。雇主只负责雇工的工作，其他后勤服务均是社会化服务。
负责施工现场劳务层的日常工作安排、调度、给雇工每日签发工卡及现场施工技术工作，是监工（SUPERVISOR）的职责。在我国没有设立这一岗位，它相当于我国的“项目队长”及“现场技术员”两个岗位合二为一的岗位。它一般负责一个区或管理5-7个工头（FORMAN）。
工头相似于我国建制中的大组长，是分专业而设。它一般负责下对工人进行管理，对上直接面对监工的管理，具体负责对所管辖工人的日常工作安排、劳动力调配、工机具、消耗材料的领取和发放。一般一个工头要管理十个左右工人。