1. 尽早创造出第一个成效

企业取得第一个成效的关键在于时间，不在于成效的大小。每个企业的管理层在决定实施敏捷转型的同时，也担心投资回报率。团队越早创造出成效，越能够坚定管理层的信心。因此，从试点团队的第一个迭代就应该让管理层和试点团队看到敏捷的力量。

一般来说，由于团队在懵懂中边做边学，第一个迭代不会带来团队效率、质量等方面显著的量化效果。但是，团队可以通过以下一些技巧让敏捷转型的利益干系人看到效果。

• 在团队第一个迭代的评审会议上，演示本迭代完成的特性，会对参会的管理层、产品经理、客户代表等利益干系人产生一定的震撼力，因为在过去多年的非敏捷的工作环境里，利益干系人需要很长的时间才能看到团队的交付成果。
• 在第一个迭代结束后，记录团队的速率数据并呈现给利益干系人和管理层。在非敏捷的环境里，在一个项目结束之前一般没有这样的价值产出效率。而在敏捷的环境里，团队和管理层在一个迭代就可以看到价值产出效率，不论效率高低，这本身就具备一定的说服力。
• 在团队的每日站会上，可以邀请一位管理者走到团队背后默默地观摩站会。他/她可以从看板上看到项目的状态，这比他/她从前收到的任何邮件报告都更加清晰。而且，每个工程师都主动在站会上反馈任务的进展和遇到的障碍，这样积极的沟通方式也是前所未有的。
• 在团队第一个迭代的回顾会议上，邀请一位管理者默默观摩，让其感受团队主动反思改进的精神。
  

一家互联网企业G同时启动了多个敏捷转型业务线，共有八个敏捷团队同时试点。敏捷转型委员会决定让管理团队的每个人观摩一个试点团队的敏捷活动，从而切身感受敏捷的精神和团队的进步。在第一个迭代结束后，八个试点团队中有五个团队没有完成迭代计划的工作。但是，每个管理者带回的反馈都是积极正向的，因为大家看到了团队主动学习、反思和追求进步的精神，以及工程师主动认领任务的工作士气，而且每个管理者走到团队看板上就知道项目的状态和风险，这一切都是前所未有的。于是，尽管不是所有的试点团队都从迭代交付的结果上看到了效果，但管理层仍然坚定继续向前走的信念。

2.让尽可能多的人看到成效

那些没有看到敏捷转型效果的人，往往对敏捷仍旧抱有怀疑态度。因此，要采取一切可行的传播方法和媒介，让尽可能多的人看到敏捷转型的进展。比如，在敏捷试点团队做出成效后，对其进行总结，请试点团队的同事现身说法做宣讲官，由试点团队亲自宣讲敏捷所产生的影响力要远远胜于那些负责推广敏捷的人。

此外，我们还可以在公司的内网上介绍自己企业里有多少团队已经在敏捷的路上，并播放团队开展敏捷活动的现场照片和视频，让企业里的每一个员工都感受到敏捷的氛围，看到敏捷团队开心的工作场面和高昂的工作士气。

再有，物理看板和超大电视屏的电子看板本身就是很好的传播媒介，对任何一个路过的人都会产生视觉冲击的影响力。

3.用量化数据证明成效

数据是毋庸置疑的客观事实。从敏捷团队和整个组织层面收集敏捷转型的反馈数据（参阅第9章），将这些数据呈现在各级管理者面前，对敏捷转型的成效会产生无可辩驳的说服力。但是要注意，千万不要为了创造成效而包装数据，这样反而会让人们失去对敏捷的信任。

1. 尽早创造出第一个成效

企业取得第一个成效的关键在于时间，不在于成效的大小。每个企业的管理层在决定实施敏捷转型的同时，也担心投资回报率。团队越早创造出成效，越能够坚定管理层的信心。因此，从试点团队的第一个迭代就应该让管理层和试点团队看到敏捷的力量。

一般来说，由于团队在懵懂中边做边学，第一个迭代不会带来团队效率、质量等方面显著的量化效果。但是，团队可以通过以下一些技巧让敏捷转型的利益干系人看到效果。

• 在团队第一个迭代的评审会议上，演示本迭代完成的特性，会对参会的管理层、产品经理、客户代表等利益干系人产生一定的震撼力，因为在过去多年的非敏捷的工作环境里，利益干系人需要很长的时间才能看到团队的交付成果。
• 在第一个迭代结束后，记录团队的速率数据并呈现给利益干系人和管理层。在非敏捷的环境里，在一个项目结束之前一般没有这样的价值产出效率。而在敏捷的环境里，团队和管理层在一个迭代就可以看到价值产出效率，不论效率高低，这本身就具备一定的说服力。
• 在团队的每日站会上，可以邀请一位管理者走到团队背后默默地观摩站会。他/她可以从看板上看到项目的状态，这比他/她从前收到的任何邮件报告都更加清晰。而且，每个工程师都主动在站会上反馈任务的进展和遇到的障碍，这样积极的沟通方式也是前所未有的。
• 在团队第一个迭代的回顾会议上，邀请一位管理者默默观摩，让其感受团队主动反思改进的精神。
  

一家互联网企业G同时启动了多个敏捷转型业务线，共有八个敏捷团队同时试点。敏捷转型委员会决定让管理团队的每个人观摩一个试点团队的敏捷活动，从而切身感受敏捷的精神和团队的进步。在第一个迭代结束后，八个试点团队中有五个团队没有完成迭代计划的工作。但是，每个管理者带回的反馈都是积极正向的，因为大家看到了团队主动学习、反思和追求进步的精神，以及工程师主动认领任务的工作士气，而且每个管理者走到团队看板上就知道项目的状态和风险，这一切都是前所未有的。于是，尽管不是所有的试点团队都从迭代交付的结果上看到了效果，但管理层仍然坚定继续向前走的信念。

2.让尽可能多的人看到成效

那些没有看到敏捷转型效果的人，往往对敏捷仍旧抱有怀疑态度。因此，要采取一切可行的传播方法和媒介，让尽可能多的人看到敏捷转型的进展。比如，在敏捷试点团队做出成效后，对其进行总结，请试点团队的同事现身说法做宣讲官，由试点团队亲自宣讲敏捷所产生的影响力要远远胜于那些负责推广敏捷的人。

此外，我们还可以在公司的内网上介绍自己企业里有多少团队已经在敏捷的路上，并播放团队开展敏捷活动的现场照片和视频，让企业里的每一个员工都感受到敏捷的氛围，看到敏捷团队开心的工作场面和高昂的工作士气。

再有，物理看板和超大电视屏的电子看板本身就是很好的传播媒介，对任何一个路过的人都会产生视觉冲击的影响力。

3.用量化数据证明成效

数据是毋庸置疑的客观事实。从敏捷团队和整个组织层面收集敏捷转型的反馈数据（参阅第9章），将这些数据呈现在各级管理者面前，对敏捷转型的成效会产生无可辩驳的说服力。但是要注意，千万不要为了创造成效而包装数据，这样反而会让人们失去对敏捷的信任。