一般组织定义：组织规模在100人以内，基础管理薄弱，组织架构重叠、岗位职责不明确、制度空泛或有而不行，管理者忙乱无序、员工无端挨骂苦不堪言。但是，组织负责人不甘沉沦，高瞻远瞩，锐意改革，而又力不从心者，即组织内部无力自己进行流程重组需要外部整合支援。

一般组织实施流程管理的步骤如下所述。

第一步：流程现状调研。咨询师团队进驻。成立以组织负责人为项目组长、专家任副组长的领导小组，各部门负责人或管理人员为系统设计师的项目成员。所有项目小组成员明确各自职责，并保证每天投入项目工作的时间不少于4小时。同时开展学习培训时间3天。系统设计师在专家指导下，学习流程管理理论和制作技术并同时向企业全体管理人员宣讲。流程调研部分分成两部分，一部分是桌面研究部分，通过收集组织现有的制度、流程、规范和各类表单对组织现在的管理情况有一个大致了解。第二部分是访谈通过访谈明确组织的战略目标、定位和业务模式，根据组织设计情况，了解流程运行的现状和问题点。

第二步：建立流程框架。通过对现有资料的分析和访谈，梳理现行流程，根据价值链分析，建立流程框架：在对组织进行价值链系统分析的前提下，了解组织流程运行框架即一级流程，该框架是从整体上阐明了组织价值创造的过程，以及辅助价值创造过程的相关流程。

第三步：提炼流程清单。根据系统流程框架，编写组织流程清单，确定流程分类和分级，提炼一级、二级、三级流程、四级清单并对流程清单的重要度和优先级进行区分。

一级流程：价值链，比如ITIL4中的互动>计划>设计与转换>获取/构建>交付和支持

二级流程：一般是跨部门的流程是主流程，比如事件管理流程

三级流程：一般是跨部门的子流程，事件管理中的重大事件管理流程、定期事件评审流程

四级流程：一般是个人就可以完成的流程，如XX巡检流程、XXX数据备份流程

第四步：编制流程文件。系统设计师在专家指导下进行组织业务活动流程设计。这包括绘制流程图，撰写流程说明，设计流程表单，编制汇总流程文件。并与专家进行设计、讨论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计，基本原则源于实际，但一定要高于实际。为组织发展预留宽度和深度。

第五步：流程管理宣传培训（咨询师团队离开企业）。组织如果对流程设计批准实施，咨询师团队即离开企业。IT组织/部门宣传教育，分岗位培训员工，在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。

理解ITIL4背后的管理原理是“流程管理”，对于我们落地ITIL4有什么帮助？

流程管理所面对的管理范围是整个企业或整个组织，理解了ITIL4依据的管理原理是“流程管理”，那么对IT组织来说，其管理的原理是相通的，我们完全可以参考流程管理的工具、方法来制定IT组织管理的IT管理体系、流程管理体系和制度管理体系。通过这种方式，IT组织能够更好地整合资源，优化流程，提高效率，确保IT服务的质量和连续性，从而更好地支持组织的业务目标和战略发展。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料

一般组织定义：组织规模在100人以内，基础管理薄弱，组织架构重叠、岗位职责不明确、制度空泛或有而不行，管理者忙乱无序、员工无端挨骂苦不堪言。但是，组织负责人不甘沉沦，高瞻远瞩，锐意改革，而又力不从心者，即组织内部无力自己进行流程重组需要外部整合支援。

一般组织实施流程管理的步骤如下所述。

第一步：流程现状调研。咨询师团队进驻。成立以组织负责人为项目组长、专家任副组长的领导小组，各部门负责人或管理人员为系统设计师的项目成员。所有项目小组成员明确各自职责，并保证每天投入项目工作的时间不少于4小时。同时开展学习培训时间3天。系统设计师在专家指导下，学习流程管理理论和制作技术并同时向企业全体管理人员宣讲。流程调研部分分成两部分，一部分是桌面研究部分，通过收集组织现有的制度、流程、规范和各类表单对组织现在的管理情况有一个大致了解。第二部分是访谈通过访谈明确组织的战略目标、定位和业务模式，根据组织设计情况，了解流程运行的现状和问题点。

第二步：建立流程框架。通过对现有资料的分析和访谈，梳理现行流程，根据价值链分析，建立流程框架：在对组织进行价值链系统分析的前提下，了解组织流程运行框架即一级流程，该框架是从整体上阐明了组织价值创造的过程，以及辅助价值创造过程的相关流程。

第三步：提炼流程清单。根据系统流程框架，编写组织流程清单，确定流程分类和分级，提炼一级、二级、三级流程、四级清单并对流程清单的重要度和优先级进行区分。

一级流程：价值链，比如ITIL4中的互动>计划>设计与转换>获取/构建>交付和支持

二级流程：一般是跨部门的流程是主流程，比如事件管理流程

三级流程：一般是跨部门的子流程，事件管理中的重大事件管理流程、定期事件评审流程

四级流程：一般是个人就可以完成的流程，如XX巡检流程、XXX数据备份流程

第四步：编制流程文件。系统设计师在专家指导下进行组织业务活动流程设计。这包括绘制流程图，撰写流程说明，设计流程表单，编制汇总流程文件。并与专家进行设计、讨论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计，基本原则源于实际，但一定要高于实际。为组织发展预留宽度和深度。

第五步：流程管理宣传培训（咨询师团队离开企业）。组织如果对流程设计批准实施，咨询师团队即离开企业。IT组织/部门宣传教育，分岗位培训员工，在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。

理解ITIL4背后的管理原理是“流程管理”，对于我们落地ITIL4有什么帮助？

流程管理所面对的管理范围是整个企业或整个组织，理解了ITIL4依据的管理原理是“流程管理”，那么对IT组织来说，其管理的原理是相通的，我们完全可以参考流程管理的工具、方法来制定IT组织管理的IT管理体系、流程管理体系和制度管理体系。通过这种方式，IT组织能够更好地整合资源，优化流程，提高效率，确保IT服务的质量和连续性，从而更好地支持组织的业务目标和战略发展。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料