如何才能“多、快、好、省”的实施ITSM？如何在实施ITSM与企业风险之间找到一个平衡点？
　　对于ITSM的实施，很多企业还是局限在事件监控的阶段，谈不上真正意义上的IT服务管理。这种局限，与企业对ITSM的认识有关，它们常常身陷在ITSM实施的误区中。
　　如何才能“多、快、好、省”的实施ITSM？如何在实施ITSM与企业风险之间找到一个平衡点？
　　作为企业价值链的供应链、产品、销售、研发、客户关系等业务流程，通过人事、财务、业务支持等IT系统作为其支撑系统。因此业务正常高效地运行，取决于IT系统的运维状况。IT服务管理（ITSM）作为IT运维部门的管理平台，其作用一方面是联系IT系统与业务流程的纽带，保证业务系统可靠地运行；另一方面可以提高IT系统的效率，让IT更好地服务于业务。
　　金融、政府、电信等行业IT规模比较复杂，对ITSM的实施走在了市场的前列。但很多企业还是局限在事件监控的阶段，谈不上真正意义上的IT服务管理。这种局限，与企业对ITSM的认识有关，它们常常身陷在ITSM实施的误区中。
　　ITSM实施的两“唯”误区
　　总的来讲，企业实施ITSM存在两种误区：一是“唯咨询马首是瞻”。即仅听凭咨询公司的意见，按照ITIL流程，规划公司整体系统、设定流程。虽然ITIL是基于实际应用得出的最佳实践，但是企业不结合自身的业务状况，盲目照搬，可能会使流程与业务不符。另外，高额的实施费用、较长的实施周期，容易让企业失去信心，这也是ITSM推广的难点之一。
　　另一个误区就是“唯工具是瞻”，企业片面注重了ITSM方案下“所见即所得”式的实施效果，却往往忽略了实施之后，是否真的解决了IT运维方面的实际问题。
　　如何才能“多、快、好、省”的实施ITSM？如何在实施ITSM与企业风险之间找到一个平衡点？
　　CA认为目前国内企业实施ITSM需要关注以下五原则，才有可能以较小的投入，获得最大的价值。
　　斩获价值的实施五原则
　　原则1: 突出重点 逐步实施、完善
　　实施周期较长，往往让企业对项目失去信心，只有在短时间内让项目实施的效果显现出来，才有利于在企业推广。这就要求深入分析企业的需求情况以及企业运维人员的具体情况，确定各流程实施的先后次序，确定实施重点，逐步实施、完善。
　　原则2: 服务流程重定义和人员角色定义
　　业务部门是真正地要从系统中受益的，所以要切实地、深入地了解业务部门的需求，再定义或优化现有流程，并对企业运维人员进行角色定义。这样可以使整个部门工作更加轻松、高效，并且还可以建立起对员工的量化考核制度，提高员工工作积极性。
　　原则3: 流程重定义不等于组织结构的大调整
　　有些企业在实施项目初期，往往摈弃企业原有的组织机构，完全照搬ITIL中的流程来设置组织机构， 使得企业业务与流程脱钩。企业根据自身业务情况进行流程重定义并不代表要进行组织结构的大调整，只有是满足业务需要的结构调整才能发挥作用。
　　原则4: 选择合适的工具，强化流程实施
　　制定了符合业务流程的服务流程，还需要选择合适的工具来实现。工具的功能要满足流程的需要。
　　原则5: 符合ITIL也要符合国情和特色
　　随着企业的发展，在后续的需求增加过程中，符合ITIL流程设计的方案，可以快速升级以满足日后的需要，但要符合中国的国情和企业的实际情况，因地制宜的实施ITSM才能取得好的效果。
　　CA公司认为，首先要深入地了解企业的现状和需求，从业务出发，制定符合实际的流程；其次在吸取ITIL理论精髓的同时，选择合适的工具实施。
    应用案例
　　以某银行ITSM项目实施为例，说明事件管理可以达到的效果。
　　该银行要求整个服务平台提供包括问题管理、变更管理、发布管理、配置管理及知识库管理五大模块。并且基于角色的管理，使不同岗位部门之间的管理流程多而复杂，模块间相互连动要求高。CA公司成功地完成了项目实施，使该银行的服务质量和效率得到了提高。
　　任务派给谁？
　　对于问题的及时响应和处理是提高服务质量的基础。对于问题产生方式，除了手工受理和用户自行提交以外，还做到自动捕捉和受理分配。
　　例如：某个关键业务在主机上的进程意外中止，系统能自动形成最高优先级的故障处理单，通过全自动通知功能如电话、邮件、手机短信等，及时通知相应的维护人员进行快速响应。该问题在指定的时间内没有合理解决，将按照预定的升级规则，通知到高级别的专家或管理层，进行问题移交，以分配更强大的资源来处理关键的问题。上述过程每个环节的活动情况均在服务台系统中进行记录。
　　基于服务流程的再定义和人员角色定义，使从问题受理到通知、督办和升级，可以按照预定规则进行全自动处理，并且给每次处理过程进行了量化记录，可以对员工进行量化考核。
　　不仅解决问题
　　一般企业的仅仅是停留在发现问题、解决问题的层面上。通过实施ITSM，该行建立了丰富的知识库和完善管理，通过查询知识库，可以初步搜寻解决途径。这样就能以最小的资源高效地解决问题。
　　利用这种方式，IT维护人员可以解决大部分一般性问题。通过对故障发生的频次分析，资深的维护人员可以把经过实践证明正确的解决方案形成知识库，供其他维护人员使用，达到资源的最大化利用。
　　提供决策依据
　　通过知识库和经验共享，实现及时、高效地完成问题的响应、解决并不是目的。ITSM在提高服务质量和效率的同时，还应该给IT维护管理和决策部门提供决策参考。故障分布以及故障处理效果，能从最直接的层面反映企业中IT系统的运作状态，以及IT维护管理的效果。
　　通过对这些宏观信息的统计，实现了对IT系统中的各类问题和相应的服务状况进行全面掌握和了解。例如，可以根据故障分布状况，对业务系统如软件运行提出建议；可以根据故障处理的效率分布，安排人员培训计划；可以根据故障源的定位和统计，为未来的IT建设和投资提供选项参考等。

ITSM实施的两“唯”误区
　　总的来讲，企业实施ITSM存在两种误区：一是“唯咨询马首是瞻”。即仅听凭咨询公司的意见，按照ITIL流程，规划公司整体系统、设定流程。虽然ITIL是基于实际应用得出的最佳实践，但是企业不结合自身的业务状况，盲目照搬，可能会使流程与业务不符。另外，高额的实施费用、较长的实施周期，容易让企业失去信心，这也是ITSM推广的难点之一。
　　另一个误区就是“唯工具是瞻”，企业片面注重了ITSM方案下“所见即所得”式的实施效果，却往往忽略了实施之后，是否真的解决了IT运维方面的实际问题。


两者结合是必须的

分析的好。。。