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文章是《哈佛评论》的，不让转载，所以稍微摘抄一下，给各位和我有同样困惑的人。不过很可惜这篇文章是站在企业角度来处理这个问题，对个人帮助不算大。
中年期员工：他们每周工作的时间比其他人都长，他们是企业的核心与中坚。企业指靠着他们的忠诚与投入，可他们对直接上司的满意度却最低，对高层主管的信任度也最低。他们年富力强，肩挑工作和家庭两副重担。他们已经在职场打拼了10多20年，事业到达一个峰值，但就此停滞不前。他们日复一日地重复着平淡乏味的工作，免不了心生厌倦。这些人就是年龄在35岁到54岁之间的“中年期员工”。公司里大部分的经理人都属于这个年龄层。 在7,700名受访的中年员工中，1/3以上的人觉得自己的工作没有前途，1/5的人想到其他公司另谋出路，还有1/5的人想转换职业跑道。
他们面临的共同困境是：工作越干越多，工作的乐趣却越来越少。 就像青春期一样，中年期充满了沮丧、困惑和孤独，但这也是一段发掘自我，发现人生新方向、新起点的时期。对于数千万处于职业生涯中期的员工来说，他们最想做的就是从工作焦虑中解脱出来，重新变得干劲十足。他们只需要恰当的时机，可能再加上些许帮助，就能释放出潜在的能量。 如何提供给这些处于中年职业倦怠期的人新的挑战或新的起点： 安排新任务：通常是把员工放到不同的工作地点或组织中其他部门去，充分利用员工现有的技术、经验和人脉，同时员工在这些方面还可以有新的发展。最佳做法常常是平级的调动，新旧职责的比例搭配大体相当。 转变职业道路:中年人常常梦想着能够得到完全不同的新发展，但脱离公司这个大家庭是有风险的，因此，如果雇主能够提供有吸引力的内部调职机会，就有可能留住宝贵的人才。而员工也可以借此发展新的专业技能，担任完全不同的职务，或者卸下管理职责，重新做个专业人士。 辅导同事:让经验丰富的资深员工负责辅导、培训和分享知识的工作是一举两得的做法：既能让中年期员工重新焕发活力，又能让经验不足的员工掌握更多的专业知识，对组织有更多的了解。 提供新培训:现在的公司培训往往厚此薄彼，主要是针对年轻人和高潜质员工。大家都心照不宣地认为，中年期员工早已接受过培训，就算技能或知识还差一点火候，也可以在工作中边干边学。这种想法并不完全正确。提供新培训通常既是留住员工的必要条件，也是帮助员工转变职业道路的过程中一个不可或缺的因素。 休长假:想让自身和工作都重新焕发青春活力，最佳方案之一就是放下日常工作去休个长假。休假归来的员工往往比从前更敬业。他们已经获得了一次机会去充电、去做些不同的事，而他们对于公司能够给自己提供这样的机会也是心怀感激。 扩展领导人培养计划:让更多的员工参与领导人培养计划，这样既能让职业中期的经理们重新恢复活力，又可以为领导人才梯队补充后备力量。员工入选领导人培养计划，就表示他的价值和潜力得到了承认，而参加过培养计划的员工对企业的目标会更加投入。 | 
nilewole2008
发表于 2011-6-28 22:07:54
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