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作者：破子人生
我们谈信息化，我们把现实世界的用一种更标准的格式解读，让无数个对象以标准的数据形式记录下来，以更标准规律的方式运作，通过程序通过网络，让这些业务流成为一个个微小数据包，穿行于信息设备之间，于是信息化让无数个信息本身的管理更简单了，只需要维护成百上千个服务器与网络设备，就可以保障业务的正常运行，这个阶段只是业务本身的信息化，我们把业务通过技术抽象为数量极度缩减的IT处理单元，但当业务量非常庞大时，即便是经过这个信息化的过程，IT处理单元的数量级仍然非常可观，动而数以万计，此时IT本身的管理也越发成为一个问题，于是第二阶段，我们开始对IT本身进行信息化，即IT中的IT，这是一个信息化工程，在此之上的是一整套的管理逻辑，也就是我们现在说的IT服务管理，无可否认，我们站在一个很重要的人类转折点，一切更加“软”，人类社会全面的向服务转型，我们听到的第三产业，即产业结构调整，或政府向服务转型，再或者90年代的IBM向服务转型，与现在的云计算，这一切都预示着服务化，基于IT视角的IT服务，与基于业务视角的业务服务，也都是只这一历史转折点的事情，对于IT服务管理与业务服务管理，我一直怀疑有多少人真正理解其真正的内涵，我们周围充满了背诵者与转述者，他们可以满口说很多名词，事件管理、变更管理、能力管理、云计算、虚拟化，但当他们说这些名词时，许多人内心并没有真正理解什么是事件，什么是能力，什么云，那对他们来说只是一个名词，一个词的发音与它的意思以及人们听到它的反应是不同的，这是瑜珈经的一句经文。管理说到底是一整套的体系与逻辑，或者说它是一套哲学，在这套哲学的基础之下，是基本的概念，如果这些概念是不稳固的，那么这套体系或哲学必须非常脆弱，而且无法复用，容易出现各种扭曲，当我们真正与别人进行大量交流交互时，我们会发现对基本概念的把握是多么重要，当我们用不同的业务场景去检验一个人对基本概念的把握，就会发现原来一些基本概念可以被如何曲解，所以你会非常惊奇的发现一些拥有所谓ITIL服务经理证书的人，可能连一个事件或变更的定义都把握不准。
什么是BSM（业务服务管理）什么是ITSM（IT服务管理），到底BSM与ITSM有何区别?，这是我想探讨的：
首先需要理解服务这个字眼，服务：服务方不以实物形式提供的活动或作业，以满足被服务方的需要而让其因此受益。这是服务的定义，服务是能让被服务方直接享受的结果，而不是作业过程，它有成本因素与质量因素的。而业务呢，定义什么叫业务不能站在IT的视角，因为从IT的视角，非IT的一切都是业务，而要站在企业整体的视角去思考什么是业务，因为非IT的不一定是业务，IT的并不一定不是业务，业务是组织之所以存在的原因，业务是组织对外交易而产生经济收益或价值的实体，业务就是组织的生意（Business）,对一个汽车制造商而言，汽车销售、备件销售、维护服务、二手车置换等是业务,对一个银行而言，吸纳存款、信用放贷、基金投资等等是业务,对一个海关而言，物资出入境监查、关税征收、查缉走私等等是业务，总而言之，业务是组织的第一目的，站在经营者的角度会更容易理解它。
本质上，服务的存在是为了让业务更有效率，更有保障，所以一个组织的总体运营如果要做二元的切分，构成可以分为业务，再加上为支撑业务的服务，这两者构成一个组织的所有活动。对广义的业务服务而言，IT服务只是业务服务的一种，餐饮服务、物业服务也有可能是是业务服务。对不同的公司而言，同样一类事务，可能对其定义是不一样的，比如对一家制造业而言，邮箱系统只是一个IT服务，但对于一个专家提供邮件服务的软件公司而言，这可能是一项业务。所以对服务的定义是动态的，因人的视角而异，而业务则是多层的，一个汽车销售业务背后可能有采购业务、生产制造、库存管理、渠道管理等多个子业务来支撑这一个主业务。一个服务必然会有一个服务方与被服务方，由于服务的交集，所以有时会一个服务的服务方可能是另一个服务的被服务方，所以同一群体可能兼容不同的角色。如果在这个关系中再纳入IT的视角，则更加复杂，比较吊诡的是，当一个以IT服务为主业的公司来实施业务服务管理时，此时IT服务本身则直接成为其业务，这就是为什么当新浪、腾讯、华为们实施ITIL或BSM时容易碰到的一个概念的认知误区，因为大家的思维方式一直是IT与业务的二元对立，这种思维方式在传统的组织中问题还不大，一旦是IT企业，则非常困难去定义什么是业务，因为一旦定义业务之后，似乎没有IT服务的任何定义空间了。
用一个不极端的思考去描述的话，BSM包含ITSM，二者只是在高阶的层面有所不同，比如服务目录，其其它层面是完全相融的，BSM的并不是要建立一个全新的管理哲学，只是提供了一个另外一种更全面的视角，在这种视角之下，IT服务更容易与组织的战略合一，更容易为业务所用，所以BSM是向下兼容ITSM的。视角层面如果说的更有层次一些，其实有三种：
面向IT：在这个层面的主要字眼是“运维”，它会基于IT组件确定作业目录，局限于IT对象内部，只关注现状的维持，不关注整体IT的情况，IT专业职能部门的力量主导一切，作业手册是核心。
面向服务：在这个层面主要字眼是“服务”，它基于服务确定服务目录，关注系统级运维，以业务提出的需求被动式调整，不关注整体业务的情况，流程规范成为核心。
面向业务：在这个层面主要字眼是“业务”，基于业务确定服务目录，关注整体企业运营，定义出一个组织真正的核心竞争力，将IT战略与业务战略实现对接，IT与业务的动态影响关系得以体现与管理，此时将高度依赖动态组织力量，体系将成为核心。
需要说明的是面向业务并不意味着否定面向服务与面向IT，而是层层向下兼容的关系，它的实现依赖于前两者，中国目前的现状是面向IT的，我认为中国目前还没有真正意义上的IT服务管理，更不用说业务服务管理了，但我相信业务服务管理最终会来到，因为全球进入了微利时代，IT投资的保值越发重要，而IT开支占营收比例越来越大后，技术发展并没有带来财务优势，而且IT开支需要动态的反应在业务层面，以实现更全面的成本分析控制，IT开支需要更精确的分摊到产品或业务中，以制约业务无节制的IT需求或IT的自我膨胀发展，这些更多是基于财务的需要，而另外一个是治理的需要，当IT组织的发展越发独立化与内向化后，没有真正的与业务动态调整发展，虽然我们有CMDB去把IT架构这个黑盒子打开，但这只是IT人自己的游戏，对业务则言，IT一直是一个大黑盒子，业务战略无法清楚反应在IT发展规划之中，IT组织采购更先进的产品，更统一的平台更多是内驱式的，与业务可能豪无关系，IT的人们在自我编织着一个幻象，这是一个由黑客与BUG组成的世界，我们需要不断的对抗它们，这种问题在中国由于国企的存在更越发明显，因为股东权益严重缺位。由于技术的隔阂，IT的绩效与考评是不受业务的管理与控制的，每年的可用性或SLA达到多少，那是一个IT自说自话的数据游戏，还不如客户满意度调查来得靠谱。最后一个需要是效率的需要，怎么让每一个IT项目实现原先的投资预期，无论是从时间上还是质量上。怎么让每一项IT技术真正实现业务的优势或成本的优势，每一名IT人员怎么实现最大效能化，怎么去让每一名业务人员享受到真正高效的便捷服务。
我不认为企业的IT组织可以推动真正的BSM，因为这不是CIO们的权力所能企及的，真正要实现BSM，其实是一种组织战略，而不是IT战略，虽然由于IT的发展，IT会越来重要占据着组织的位置，但BSM真正要做的其实是业务的梳理，而不是IT的构理，因为实施BSM，第一步必然是定义业务，这个定义的过程绝对超过CMDB的模型定义的复杂度，要做到完全穷尽、相互独立绝非易事，它会影响到整个组织的管理体系，包括财务管理与组织结构，IT的管理体系与业务的管理体系真正合为一体，此时组织的形态更加有机而整体，每一个业务的所有资源、过程、收益、成本、状态均是清晰的。这一个过程的复杂度绝对一两年可以实现的，它不仅需要聪明睿智的大脑，还需有强大的行政权力，更需要先进的IT平台，从根本上讲，它是一个管理工程而不是技术工程，这不是IT部门可以玩得转的东西，因为它触动的部份是IT们从来不擅长过的部份。当然你愿意实施ITIL然后挂一个BSM的帽子而是另外一回事了。
BSM最终将一个组织的业务拆解成多层的子业务结构，我估计子业务的颗粒度不会小于系统级，因为系统这个单位将是绝佳的桥接业务与IT的点，同时又很好呼应了那句“软件即服务”，一旦我们跨过这个点，就会掉入泥潭。当我们折解业务时，必然会遇到一个困难，即哪一级才是服务，哪一级才是业务，即划定业务与服务的那条线在哪儿，我估计很有可能会回归到我之前的观点，在最终的模型之中，服务仍然是不会存在的，因为业务之下就是对象，所以很有可能最终可以实现三张图景，一张是业务蓝图，它展现了一个组织的所有业务构成情况，一张是配置蓝图它展现了一个组织的IT架构的所有对象构成关系全景，最后一张是将业务蓝图与配置蓝图对接起来的全景图，它动态表达了当前架构的运行情况，并动态计算出当前的业务运行情况，如果更进一步将每一个业务与子业务的信息流（单据）进行定义与记录分析，一个全新的数据挖掘空间将得以展现，因为我们现在为止所说的业务运行情况，仅仅是指支撑业务的架构运行情况与根据其推算出来的业务运行状态，但这是远远不够的，因为影响业务运行并不仅仅是IT，还有更多的其它因素，比如供货延迟，业务的运行情况可以根据其信息流（订单量、在线用户数）进行监控，这样的运行状态更加精确有意义，根据这个信息流，你还可以帮助业务做很多其它的从未有过的分析与提醒，当然这不是现有的ERP系统能够实现的，这可能意味着一个全新的架构。
BSM是IT们可以贡献给业务的一个全新的企业管理理念，它甚至有构建一个全新的统一的企业管理理论的潜力，将业务与IT真正的统摄在一个框架体系中，现在的企业管理理论越发碎片化，战略管理、人力资源管理、财务管理、绩效管理、生产管理、库存管理、销售管理，这些理论都是自成一体，形成孤岛，而另一方面，信息技术发展对企业管理的影响与冲击，一直也没有很好的消化到企业管理理论之中，有好多年除了哈佛商业评论上可以读到一些企业管理的些许新知外，我基本没有看到近10年企业管理理论有任何真正的发展，最多只是炒作一个蓝海之类的概念而已，通过信息技术可以很快很扎实的构建一个企业的运营骨架，但太缺乏可以融通业务与IT的人才，或者说体制层面先天割裂了融通的可能，当你真正深入到企业的运营活动中时，你会发现这确实是一个十分不效率的世界。BSM要它发挥应有的价值，不能只在IT范围内把玩，需要与业务真正进行融合与发展，同时BSM本身的理论还有许多不完整的地方，这种理论的发展可能还不能仅仅停留在哲学思考上，可能需要一个很好的场地去实施与试验，这样理论才有可能真正完善与可操作，我想只需要一次机会，一次真正的机会，就可以形成一整套完整的方法与思考，这需要一个富于远见与魄力的企业领导者的支持，和一块合适的田地。
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