6.4参考实例
服务改进实例，参考如下：
【背景】
某金融行业客户的IT部门计划建立起一套对IT服务管理流程进行持续性改进的机制，以提高服务流程的规范性、实用性和一致性，并最终提升业务部门对IT服务的满意度。该企业成立了专门负责流程改进的委员会，并指派流程和质量部门的负责人作为此流程改进项目的项目经理，要求其灵活运用七步改进法，从而达成服务改进的最终目标。
【分析】
流程改进的驱动力来自于业务需求和业务部门期望IT部门的服务水平和质量。IT部门通过对企业远景、业界最佳经验以及对现状的评估和回顾，对现有流程的差距进行分析。找出差距后，通过考虑风险、问题和机会，对整体的流程改进方向和重点进行规划。
在流程改进规划指导下，IT部门需要从多方（如客户满意度调查，内部合理化建议）收集信息，整理归纳出具体的流程改进建议。经过管理层批准，IT部门负责协调资源，实施流程改进的建议，并对实施过程及结果进行评估汇报。改进后的流程将能够更好地适应企业业务需求和业务部门对IT服务的期望。
同时，企业会有各种各样的变化发生（如企业并购、业务架构调整等），因此IT部门提供的服务必须随业务变化而调整。IT部门要从变化中抓住机会，加强服务流程的弹性和适应变化的能力。
服务改进实例过程描述：
企业IT部门的流程改进活动包括以下内容：
（1）制订流程改进年度计划
IT部门中的流程和质量组负责人根据企业业务目标和IT部门的年度发展计划确定年度流程改进目标。
根据确定的流程改进目标，流程及质量组负责人协调各IT服务流程负责人，在考虑相关标准、最佳经验及服务管理流程现状基础上，编制流程改进年度计划，其主要内容包括：
- IT部门整体流程改进方向和阶段性流程改进设想；
- 当前服务管理流程状况及业界最佳经验；
- 本年度流程改进目标和动因分析；
- 初步的流程改进点设想和相关的参考信息；
- 流程改进计划安排及相关责任人。
- 企业IT部门负责流程改进工作的委员会评估并批准了该计划。
（2）定期评审年度计划进展情况
在正式的月度和季度评审会上，由流程及质量组会同各流程负责人向IT部门流程改进委员会汇报年度计划进展情况，流程改进委员会评审并监控流程改进计划的执行情况，并适时地对计划做出调整安排。
（3）收集改进建议
收集整个IT部门层面改进建议
在流程改进年度计划指导下，由流程及质量管理组负责从日常工作和以下信息源中分析IT部门面临的改进机会，侧重于不同流程之间的衔接、新的IT服务管理流程需求、监控和管理平台的需求等，从中识别并归纳出流程改进点。信息来源包括：
- 来自业务部门和运营部门的需求；
- IT服务管理业界标准；
- 客户满意度调查结果；
- 内部员工提出的流程改进建议；
- 与管理层沟通的结果；
- 公司和IT部门业务目标；
- 正式审计的结果；
- 内部流程回顾的结果；
- 流程KPI指标基准和变化趋势；
- 流程改进行动实施后的反馈；
- IT部门参与或发起的项目结束后的回顾；
- 业务和新技术上的变革。
收集单个流程改进建议
在流程改进年度计划指导下，由各流程负责人从日常流程执行或上述信息源中分析其所负责的流程可能的改进机会，侧重于流程的设计原则、角色、效率、流程具体活动、工具的使用、KPI指标的定义或获取等，从中识别并归纳出流程改进点。
（4）定期评估并确定流程改进点清单
定期由流程及质量管理负责人定期召集会议，汇总来自流程及质量管理部和各流程负责人的流程改进建议，基于统一的评估标准和流程改进年度计划，对所有建议进行评估并筛选出计划落实的流程改进点清单。统一的评估标准应至少包括：
- 该流程改进建议可能带来的好处（短期受益还是长期受益）及影响范围；
- 实施建议的紧急程度和建议的优先级；
- 将其制度化或实施的难易程度；
- 是否需要对外采购；
- 在推广或部署中可能的风险和障碍。
（5）针对各改进点制订详细方案
流程及质量管理负责人会同各流程负责人，针对计划落实的流程改进点清单中的每一项建议，制订详细的方案，包括：
- 该改进建议的范围及目标；
- 该建议为IT部门内部或外部带来的好处；
- 具体的改进方法和改进实施计划；
- 实施改进的资源及成本需求。
（6）对流程改进点及改进方案进行评审
流程改进委员会负责对流程及质量管理负责人提交的流程改进点清单及详细的改进方案进行评审，通过综合业务目标、业界经验、当前现状及具体建议的特点（如对成本、资源、时间的要求），决定各改进建议是批准实施，否决，还是推迟考虑。
（7）判断重大改进点
流程改进委员会针对批准实施的各项建议，判断是否为重大改进点以及实施的优先级。重大改进点通常是相对复杂，具有一定风险，需要在一段时间内组织协调多方资源、或者需要通过采购第三方产品或服务才能实施的改进建议，需要成立专门的流程改进项目组，通过项目管理的方式运作以保证实施的成功，重大改进点包括：
- 在IT部门引入新的服务管理流程（包括容量管理和连续性管理流程）；
- 引入新的监控平台满足对某些KPI指标的监控。
（8）实施非重大改进建议
对于非重大改进建议，根据优先级的高低，由流程及质量组会同各流程负责人直接实施。非重大改进建议主要包括：
- 对单个流程具体活动的优化；
- 对流程中涉及的模板、文档的更新完善；
- 对流程工具的客户化定制修改；
- 建立IT部门统一的对外服务目录。
（9）实施效果评估
非重大改进建议实施完成后，针对该改进建议的预期目标、范围和收益，由流程及质量管理组会同各流程负责人进行实施效果的评估，判断是否达到预期效果。如未达到预期效果，需保持原流
1677程制度并做好相关的沟通工作。
（10）将改进后的流程制度化
当达到预期效果后，流程及质量管理组将正式更新相关的文档、模板、表格等记录，形成新的流程制度，同时正式发布并通告相关团队。
（11）批准成立重大流程改进项目组
针对批准实施的重大流程改进点，由流程改进委员会批准成立流程改进项目组，指定项目经理，并根据该流程改进建议分配适当的资源和资金。流程改进项目组全权负责该重大流程改进建议的实施，并向流程改进委员会汇报工作。
（12）制订重大流程改进项目计划
流程改进项目经理，在前期该建议详细方案的基础上，协调项目组成员，制定重大流程改进项目计划。该计划必须涵盖流程改进的试运行阶段（包括试运行的范围、计划时间、预期的效果、反映试运行效果的信息如何收集及分析等），在试运行评估通过后，才会进入推广阶段。
项目计划经流程改进委员会审批通过后，由项目经理负责组织实施和监控，并向委员会定期汇报项目状况。
（13）试运行及反馈分析
在与相关部门协商确定的流程试运行时间段内，由项目经理组织资源进行试运行工作。项目经理需负责及协助解决试运行中的问题，听取项目小组反馈并收集流程试运行数据。并在试运行结束后，基于试运行结果进行反馈分析，准备试运行评估报告。评估报告应至少包括：
- 试运行项目目标的总体完成情况；
- 流程/工具中存在的问题及解决思路；
- 相关人员对流程改进的认可程度及建议；
- 对初始目标的修订建议；
- 对未来推广的建议，如果需要将其中部分流程制度化；
- 是否需要进一步试运行的建议。
流程改进委员会对试运行结果进行评估审核，决定试运行是否通过，通过后进入推广实施阶段。
（14）推广
IT服务项目经理根据试运行反馈结果和流程改进委员会评估建议，提出推广部署方案和详细的进度安排，并组织实施推广工作，具体包括：
- 明确涉及的范围，被影响的部门和人员，需要各方配合的工作；
- 将改进后的流程、规范和方法及相关的文档通知所有团队并进行相关的培训；
- 对于系统、工具的变化，组织相关人员进行推广部署实施和测试。
推广顺利完成后，IT服务项目经理将所有相关文档交付流程及质量组，由流程及质量组负责将改进后的流程标准化、制度化。
本章介绍了服务改进的目标和主要活动：其中七步改进法是用于指导项目经理进行持续服务改进的流程；而服务测量则是实现服务改进的基础和前提，若要使得服务改进活动更加有效，必须基于准确的数据和度量指标；服务报告则是最常见的一种推动服务改进的文档和实用工具。
除此之外，为了成功地实施服务改进，还需要理解并执行服务改进中的其他各种活动，主要包括：
（1）对各种管理信息和趋势信息进行评审，以确保服务可以满足所规定的服务级别。
（2）对各种管理信息和趋势信息进行评审，以确保服务管理流程可以实现它们的既定目标。
（3）周期性对服务管理流程的成熟度进行评估，以及对各种服务流程中的各种角色进行评估，以找到改进机会。
（4）周期性进行内部审核，以确保员工技能、员工绩效及流程绩效符合设计要求。
（5）对现有的服务报告及交付物进行评审。
（6）进行周期性的客户满意度调查。
（7）执行外部审计，以找到服务改进的机会。
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