一、数字化战略不是自组织行为，离不开领导者的引导


1.从愿景到行动的桥梁是“人”
战略不是计划本身，而是人如何理解并推动那个计划。组织的数字化转型不是靠一个部门就能完成的，它是系统性重构，而这背后必须有强有力的战略领导者。
ITIL 4中并没有将战略领导者视为一个职位，而是一个“能力角色”。这个角色可以由CIO担任，也可能是COO、甚至是业务条线的负责人——关键在于他是否具备能够引导组织朝着数字化目标持续演进的能力。


2.战略领导者要承担哪几个关键责任？
战略领导者的核心责任可以归纳为三件事：

• 构建并维护清晰的战略目标：这个目标必须能被团队理解、接纳并转化为行动；
• 调动跨部门资源：推动战略不是某个部门的任务，而是整个组织的系统运动；
• 持续提供战略牵引力：包括文化引导、节奏掌控与外部动态判断。
  

可以说，战略领导者就是数字化旅程的“舵手”，方向把错了，节奏掌控不好，整个组织都会陷入忙而无效的状态。

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二、领导力模型的演进：从控制者到赋能者


1.数字化环境下的领导力特质
我们来看看数字化战略领导者与传统领导者的差异。数字化环境不确定性高、变化频繁、技术跨度大，这对领导者提出了新的要求：

• 战略判断力：能在信息不完全时做出方向性选择；
• 沟通影响力：能够清晰阐述战略，赢得团队共识；
• 学习适应力：能够快速理解新技术，识别组织能力差距；
• 资源整合力：把有限的资源投放在最具战略价值的方向上。
  

如果战略目标已经设定清楚了，为什么团队还是推进不动？不是下属不理解目标，而是领导者的表达方式没能触发他们的行动动机。


2.领导风格从指挥走向协同
DITS强调，数字化战略不是靠层级控制推进的，而是靠“方向共识+协同机制”持续演进的。战略领导者需要学会：

• 放手让团队自主推进，而不是事无巨细地审批；
• 设定边界与规则，而不是制定详尽的任务分解；
• 依靠数据与反馈作决策，而不是依靠直觉和经验。
  

很多企业战略推进缓慢，其实是因为领导者还停留在“任务管理”思维中，而不是进入到“方向引领+授权机制”的新模式。

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三、沟通机制：战略领导力的真实落地场景


1.沟通不是“会开了”，而是“共识形成了”
数字化战略领导者的沟通任务，不是向上汇报，也不是下发通知，而是构建一个“高频、对称、迭代”的沟通机制。

• 高频：让战略信息持续出现，成为“常识”，而不是间歇性新闻；
• 对称：让一线团队能清楚理解高层意图，同时反馈一线真实问题；
• 迭代：战略目标本身可以细化、更新，但必须建立可讨论的机制。
  

举个例子，有一家企业的战略推进会议不是“领导发话、大家听”，而是围绕ITIL 4提出的价值流模型，由战略领导者主持，用看板展示进度、用OKR做目标跟踪，团队代表当场反馈。这种方式比传统的“听取汇报”效果高出很多。

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四、战略领导力的实践修炼路径


1.明确战略领导力的四项关键修炼
DITS给出了战略领导力的四项能力修炼路径：

• 结构化表达：能把复杂战略讲得清楚、讲得简洁；
• 反馈与倾听能力：能接收不同声音，不陷入“自我循环”；
• 节奏把控力：战略不是一蹴而就，而是需要阶段节奏感；
• 灰度决策力：在信息不完整时能做出“不完美但最优”的选择。
  

这些能力的养成，既靠方法学习，也靠在真实组织环境中的实践与迭代。


2.组织如何支持战略领导力的养成？
除了个人能力，组织还需要提供配套支持：

• 设置“战略教练”机制，帮助领导者不断校准方向；
• 提供跨部门轮岗机会，让领导者具备系统视角；
• 建立“战略沙盘”演练平台，让领导者在模拟场景中打磨判断力。
  

ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载

一、数字化战略不是自组织行为，离不开领导者的引导


1.从愿景到行动的桥梁是“人”
战略不是计划本身，而是人如何理解并推动那个计划。组织的数字化转型不是靠一个部门就能完成的，它是系统性重构，而这背后必须有强有力的战略领导者。
ITIL 4中并没有将战略领导者视为一个职位，而是一个“能力角色”。这个角色可以由CIO担任，也可能是COO、甚至是业务条线的负责人——关键在于他是否具备能够引导组织朝着数字化目标持续演进的能力。


2.战略领导者要承担哪几个关键责任？
战略领导者的核心责任可以归纳为三件事：

• 构建并维护清晰的战略目标：这个目标必须能被团队理解、接纳并转化为行动；
• 调动跨部门资源：推动战略不是某个部门的任务，而是整个组织的系统运动；
• 持续提供战略牵引力：包括文化引导、节奏掌控与外部动态判断。
  

可以说，战略领导者就是数字化旅程的“舵手”，方向把错了，节奏掌控不好，整个组织都会陷入忙而无效的状态。

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二、领导力模型的演进：从控制者到赋能者


1.数字化环境下的领导力特质
我们来看看数字化战略领导者与传统领导者的差异。数字化环境不确定性高、变化频繁、技术跨度大，这对领导者提出了新的要求：

• 战略判断力：能在信息不完全时做出方向性选择；
• 沟通影响力：能够清晰阐述战略，赢得团队共识；
• 学习适应力：能够快速理解新技术，识别组织能力差距；
• 资源整合力：把有限的资源投放在最具战略价值的方向上。
  

如果战略目标已经设定清楚了，为什么团队还是推进不动？不是下属不理解目标，而是领导者的表达方式没能触发他们的行动动机。


2.领导风格从指挥走向协同
DITS强调，数字化战略不是靠层级控制推进的，而是靠“方向共识+协同机制”持续演进的。战略领导者需要学会：

• 放手让团队自主推进，而不是事无巨细地审批；
• 设定边界与规则，而不是制定详尽的任务分解；
• 依靠数据与反馈作决策，而不是依靠直觉和经验。
  

很多企业战略推进缓慢，其实是因为领导者还停留在“任务管理”思维中，而不是进入到“方向引领+授权机制”的新模式。

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三、沟通机制：战略领导力的真实落地场景


1.沟通不是“会开了”，而是“共识形成了”
数字化战略领导者的沟通任务，不是向上汇报，也不是下发通知，而是构建一个“高频、对称、迭代”的沟通机制。

• 高频：让战略信息持续出现，成为“常识”，而不是间歇性新闻；
• 对称：让一线团队能清楚理解高层意图，同时反馈一线真实问题；
• 迭代：战略目标本身可以细化、更新，但必须建立可讨论的机制。
  

举个例子，有一家企业的战略推进会议不是“领导发话、大家听”，而是围绕ITIL 4提出的价值流模型，由战略领导者主持，用看板展示进度、用OKR做目标跟踪，团队代表当场反馈。这种方式比传统的“听取汇报”效果高出很多。

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四、战略领导力的实践修炼路径


1.明确战略领导力的四项关键修炼
DITS给出了战略领导力的四项能力修炼路径：

• 结构化表达：能把复杂战略讲得清楚、讲得简洁；
• 反馈与倾听能力：能接收不同声音，不陷入“自我循环”；
• 节奏把控力：战略不是一蹴而就，而是需要阶段节奏感；
• 灰度决策力：在信息不完整时能做出“不完美但最优”的选择。
  

这些能力的养成，既靠方法学习，也靠在真实组织环境中的实践与迭代。


2.组织如何支持战略领导力的养成？
除了个人能力，组织还需要提供配套支持：

• 设置“战略教练”机制，帮助领导者不断校准方向；
• 提供跨部门轮岗机会，让领导者具备系统视角；
• 建立“战略沙盘”演练平台，让领导者在模拟场景中打磨判断力。
  

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