一、务实与务虚并重，才能构建完整服务价值交付体系


1.什么是“务实”与“务虚”的管理？
在ITIL 4 DSV课程中，我们讲服务管理的关键，不仅要看“做了什么”，更要看“关系如何”。服务级别管理（SLM）是典型的务实手段，它用指标、合同、流程、目标来衡量服务质量。而关系管理（BRM）则偏重务虚，它关注的是客户感知、信任关系、协作氛围和共赢认知。
两者缺一不可。只有交付得好（SLM），客户却没有参与感或信任感，往往就变成“冷冰冰的服务”；反之，关系再好，如果交付拉胯，也很难维持合作。


2.为什么ITIL 4特别强调“双轮驱动”？
我常说，SLM解决的是“做得够不够好”，而BRM解决的是“你对我好不好”。这两种维度看似重叠，实则互补。尤其在如今服务高度复杂、客户参与度不断提高的背景下，如果不建立“务虚”的管理机制，服务再规范，也难以被客户真正接受。
ITIL 4 DSV课程将这两者作为一体设计，是基于实际服务交付中长期观察得出的系统结论。

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二、项目交付 ≠ 项目成功：从服务质量到客户感知


1.案例反思：80分的交付，为什么客户却不满意？
我们曾遇到一个银行项目，系统上线准时，性能也符合合同要求，运维机制也已经搭好——照理说，这是一个合格的交付。但客户却对整个项目“不满意”，甚至在验收环节提出了不少批评意见。
后来深入分析，发现问题并不在服务内容，而在服务关系。项目过程中客户反馈机制不顺畅、变更需求响应滞后、关键节点缺乏共识预期，导致客户始终觉得“我们没有被重视”。
这是不是只要SLM做得足够细，客户就一定满意？我的看法是：SLM最多保证不出事，BRM才决定能不能合作下去。


2.信任比交付更稀缺
客户对服务的感知，更多来源于“你是否理解我的业务”“你是否愿意站在我立场考虑问题”“你是否提前给出预警和建议”，这些都不是流程中规定的动作，而是关系中自然流露的内容。
所以，服务成功的本质是“业务目标达成+关系信任建立”，不是单靠KPI就能支撑的。

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三、SLM与BRM的本质区别与互补逻辑


1.管理对象不同

• SLM 主要面向服务指标、合同义务、绩效测量等“可量化成果”；
• BRM 更关注客户期望、战略对齐、情感认同等“软性成果”。
  

SLM是确保服务“做对”，BRM是确保服务“做值”。


2.沟通节奏不同
SLM倾向于周期性、结构化沟通（如月度服务报告、SLA评估会议），而BRM则要求建立非正式、及时互动机制，例如项目群里的非官方反馈、客户随口一提的“建议”都可能成为关系深化的机会点。


3.风险控制角度不同
SLM更像是后视镜，用过往数据衡量质量；而BRM更像是前挡风玻璃，关注趋势和风险，提前识别潜在问题。
双轮驱动就是要实现“眼前看得清，远处也看得远”，才有可能避免被动响应，转向主动管理。

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四、构建“务虚”管理能力的五条实践建议


1.将关系管理制度化，而非个人化
很多组织误以为BRM就是“靠人缘”，其实BRM也需要制度支持。建议设立“客户情绪档案”机制，记录客户情绪波动点、满意度倾向、关键人物偏好等，作为服务策略参考。
还可以将“关系节奏管理”设为专职岗位，让项目经理与客户关系负责人形成“交付-关系”双点位对接。


2.在SLA之外建立“感知SLA”
我们可以在正式的SLA之外，设计“客户感知指标”，例如：

• 被及时告知变更的比例；
• 建议被采纳的比例；
• 客户提出反馈后得到响应的平均时间。
  

这些指标虽不用于罚款，却是衡量服务真实体验的风向标。


3.善用“非正式场景”建立信任
项目群、现场办公、联合评审、周会后的延伸沟通，都是BRM的重要舞台。建议项目团队设定“互动目标”，例如每周至少一次非业务向的交流，用人文建立信任。


4.将项目复盘升格为“关系体检”
项目结束后，不要仅限于交付指标复盘，而要加一项“关系维度回顾”：

• 哪些沟通是有效的，哪些是疏漏的？
• 客户期望是否有落差？
• 有哪些信任损耗值得修复？
  

这类总结往往比功能测试更具价值。


5.把客户目标嵌入服务流程
最务实的务虚，是将客户业务目标“绑定”到服务交付路径中。例如，在运维报表中加入对业务数据波动的解释，在问题管理中强调“业务影响分析”。
让客户看到：我们不只是完成任务，更是在“为他所想”。




ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载

一、务实与务虚并重，才能构建完整服务价值交付体系


1.什么是“务实”与“务虚”的管理？
在ITIL 4 DSV课程中，我们讲服务管理的关键，不仅要看“做了什么”，更要看“关系如何”。服务级别管理（SLM）是典型的务实手段，它用指标、合同、流程、目标来衡量服务质量。而关系管理（BRM）则偏重务虚，它关注的是客户感知、信任关系、协作氛围和共赢认知。
两者缺一不可。只有交付得好（SLM），客户却没有参与感或信任感，往往就变成“冷冰冰的服务”；反之，关系再好，如果交付拉胯，也很难维持合作。


2.为什么ITIL 4特别强调“双轮驱动”？
我常说，SLM解决的是“做得够不够好”，而BRM解决的是“你对我好不好”。这两种维度看似重叠，实则互补。尤其在如今服务高度复杂、客户参与度不断提高的背景下，如果不建立“务虚”的管理机制，服务再规范，也难以被客户真正接受。
ITIL 4 DSV课程将这两者作为一体设计，是基于实际服务交付中长期观察得出的系统结论。

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二、项目交付 ≠ 项目成功：从服务质量到客户感知


1.案例反思：80分的交付，为什么客户却不满意？
我们曾遇到一个银行项目，系统上线准时，性能也符合合同要求，运维机制也已经搭好——照理说，这是一个合格的交付。但客户却对整个项目“不满意”，甚至在验收环节提出了不少批评意见。
后来深入分析，发现问题并不在服务内容，而在服务关系。项目过程中客户反馈机制不顺畅、变更需求响应滞后、关键节点缺乏共识预期，导致客户始终觉得“我们没有被重视”。
这是不是只要SLM做得足够细，客户就一定满意？我的看法是：SLM最多保证不出事，BRM才决定能不能合作下去。


2.信任比交付更稀缺
客户对服务的感知，更多来源于“你是否理解我的业务”“你是否愿意站在我立场考虑问题”“你是否提前给出预警和建议”，这些都不是流程中规定的动作，而是关系中自然流露的内容。
所以，服务成功的本质是“业务目标达成+关系信任建立”，不是单靠KPI就能支撑的。

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三、SLM与BRM的本质区别与互补逻辑


1.管理对象不同

• SLM 主要面向服务指标、合同义务、绩效测量等“可量化成果”；
• BRM 更关注客户期望、战略对齐、情感认同等“软性成果”。
  

SLM是确保服务“做对”，BRM是确保服务“做值”。


2.沟通节奏不同
SLM倾向于周期性、结构化沟通（如月度服务报告、SLA评估会议），而BRM则要求建立非正式、及时互动机制，例如项目群里的非官方反馈、客户随口一提的“建议”都可能成为关系深化的机会点。


3.风险控制角度不同
SLM更像是后视镜，用过往数据衡量质量；而BRM更像是前挡风玻璃，关注趋势和风险，提前识别潜在问题。
双轮驱动就是要实现“眼前看得清，远处也看得远”，才有可能避免被动响应，转向主动管理。

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四、构建“务虚”管理能力的五条实践建议


1.将关系管理制度化，而非个人化
很多组织误以为BRM就是“靠人缘”，其实BRM也需要制度支持。建议设立“客户情绪档案”机制，记录客户情绪波动点、满意度倾向、关键人物偏好等，作为服务策略参考。
还可以将“关系节奏管理”设为专职岗位，让项目经理与客户关系负责人形成“交付-关系”双点位对接。


2.在SLA之外建立“感知SLA”
我们可以在正式的SLA之外，设计“客户感知指标”，例如：

• 被及时告知变更的比例；
• 建议被采纳的比例；
• 客户提出反馈后得到响应的平均时间。
  

这些指标虽不用于罚款，却是衡量服务真实体验的风向标。


3.善用“非正式场景”建立信任
项目群、现场办公、联合评审、周会后的延伸沟通，都是BRM的重要舞台。建议项目团队设定“互动目标”，例如每周至少一次非业务向的交流，用人文建立信任。


4.将项目复盘升格为“关系体检”
项目结束后，不要仅限于交付指标复盘，而要加一项“关系维度回顾”：

• 哪些沟通是有效的，哪些是疏漏的？
• 客户期望是否有落差？
• 有哪些信任损耗值得修复？
  

这类总结往往比功能测试更具价值。


5.把客户目标嵌入服务流程
最务实的务虚，是将客户业务目标“绑定”到服务交付路径中。例如，在运维报表中加入对业务数据波动的解释，在问题管理中强调“业务影响分析”。
让客户看到：我们不只是完成任务，更是在“为他所想”。




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