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项目型运维管理方式的挑战  

[p=30,2,left]学习资料:IT运维管理社区专家讲堂直播300期视频回放


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当一个组织以项目的形式运作管理时,在管理上积淀是比较困难的。项目本身就是一个独立的权力结构,公司的组织机构是按部门、科室式划分,管理体系也多以部门职能划分流程,这时权力的矛盾就会在业务运作时产生,发生资源的略夺行为。要么部门难以管理,要么项目难以管理。

  而项目是一个临时的组织,这种人力的汇聚与释放都比较麻烦,起用一名人力需要相当长的磨合期。而公司的任务往往是周期性的(最小时间单位很大),这时人力释放并不意味可以马上投入利用,这种痛苦没有经历过很难体会到,这比你在ERP中排生产计划还要难。

  运维服务一般是以项目的形式管理的,项目内的作业与部门或公司的管理往往存在偏差。如果部门或公司处于强势地位,项目内的作业往往会被冲击,或者被动敷衍配合公司的管理。比如培训,站在部门或公司的角度希望搞员工能力提升的培训,这种计划安排,往往与项目内希望做的培训有非常大的出入。

  项目的一线主管,往往认为公司或部门不是帮助他们,而是一个麻烦制造者。一旦项目数量大时,这种情况越普遍。因为项目越多,上层对规范、标准化的愿望就越发强烈,当一线主管花费越来越多的管理资源,配合公司的规范与标准时,对项目的控制力就会下降。一旦发生问题,上层领导就会认为是缺乏规范与标准化所致,形成一个恶性循环。

  我经常看到一种现象,当某个项目发生个严重运维事件时,马上会短时间把管理资源堆积起来,对事件进行深入到可怕的分析,然后制订出一个非常完备的制度,要求每个项目进行落实。这种做法会起良性作用吗?

  我怀疑,因为反应过度了,也有些缺乏理性。资源永远是有限的,你把多数的资源花在防止概率很低的问题上,而让那些概率较高的问题没有相应的管理资源去控制,你采用的措施会妨碍你达到目的。

  对运维服务而言,你让客户用一个最重要的词说出他的要求,他们往往会说“稳定”。同样,运维服务管理也是最需要稳定的,救火堵漏的做法不可取。先稳定你的管理,再去谈改善。永远处于制度的发布与调整中,会让运维服务管理成为最大的运维风险

  我觉得此时领导者的作用非常重要。作为高层领导,由于缺乏细节信息,对自已的运维服务管理缺乏信心,一旦发生问题,就会过度反应,这种现象是非常可怕的。作为运维服务的管理部门,一定要想清楚自已应该做什么,你的管理边界在什么地方。你是一个政策制订者,不应该越过项目的边界去干涉项目的内部事务,这一切只需借助E8.ITSM系统的管理起来。

  管理部门负责服务体系的维护与执行监督,及所有服务资源的调配,这才是最重要的。更细节层面,管理部门应该只扮演辅助角色。

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wangchunfen0 发表于 2014-2-20 15:51:52
学习了,看完之后感觉确实是这么回事,谢谢分享!
superray 发表于 2014-2-21 09:25:50
永远处于制度的发布与调整中,会让运维服务管理成为最大的运维风险。
严重同意
userboy 发表于 2014-2-25 09:03:11
永远处于制度的发布与调整中,会让运维服务管理成为最大的运维风险。
有道理,学习了!!!
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