Hanic 发表于 2014-2-8 16:35
能否举例下，感觉这个说法比较飘忽。看能否从具体实例中找到突破点

几个方面吧：
第一、IT建设是业务部门驱动的。业务部分提出IT需求，通过外包或自己开发的方式完成开发。只是到该交付了，才通知运维来接新系统吧。我们没有任何技能和资源上的储备去做这件事。
第二、IT变更是被忽略的。业务部门想干什么就干了。举一个具体的例子，去年公司一个办公区搬家，这么大的事儿IT根本就没有提前进入进行IT规划，只是在搬家的过程中IT才被要求支持。结果造成了IT准备不足，几个月了仍然有很多遗留的IT问题。
第三、IT投资是被动式的，没有人支持IT容量规划。永远是不够用了再投资。决策过程也非常慢，能拖则拖，至今核心设备都没有做到双机高可用。

等等吧，我感觉IT运维就是用来解决问题的。从来没人明白IT是需要进入前期设计的。但是我不知道如何能改变这个现状，怎么能从根本上改变这个状况。

Hanic 发表于 2014-2-8 17:08
个人理解存在以下几点问题。一起探讨下。

根本原因，决策人不理解IT服务体系建立的重要性或是说对业务关 ...

我特别同意您关于洗脑的观点。这也正是我这个帖子的核心问题。我现在就想洗脑，但是不知道怎么洗。现在简单的跟公司说“你需要一个IT服务管理规划咨询”是行不通的，因为领导不重视，所以根本不会认同公司需要这件事。

我去年年底的汇报，给公司领导进行了入门级的洗脑。跟领导说了为什么我们经过了2年的运维建设，现在的IT还有这么多的问题。领导有点儿接受了我的建议。

我现在需要做两件事1、告诉公司IT的B点（To Be）在哪？为什么是那？2、怎么去，也就是线路图问题。这部分工作必须是我去做的。这也是我和大家求教方法论和学习方法最根本的原因。谢谢。

我现在有点儿想明白我的问题了，ITIL我现在觉得主要是在解决怎么做。我现在迫切需要跟公司讲明白的是：为什么要做？以及做完之后能达到的效果。