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【摘要】这样的现象在企业随处可见。“我安排了”、“我要求了”、“我布置了”……这类的话也经常挂在各级管理者嘴上。如此做管理、做领导，那不是太轻松、太容易了吗？

一个企业安全主管培训安全生产，一名生产员工由于未按《作业指导书》操作，导致手指被开料机切断。

当问起车间安全生产落实情况时，车间主管竟然理直气壮地说：“我已经多次要求员工一定要按操作规程作业，可员工偏偏不听，我有什么办法呢？”言下之意，他已经尽责。

这样的现象在企业随处可见。“我安排了”、“我要求了”、“我布置了”……这类的话也经常挂在各级管理者嘴上。

不是吧！如此做管理、做领导，那不是太轻松、太容易了吗？

布置了、要求了、下指令了，但又没跟进、检查员工是否真正按要求做？效果怎样？


管理界有一句名言：下属不会做你期望他做的事，只会做你检查的事。
一件事情，无论你事前计划得多好，只要你不去跟进、检查、监督，最终的结果总会令人失望。

企业中常见如此现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成任务。至于做得好不好，到不到位，却没人去管。这就导致很多管理活动（如ISO、5S、绩效考核等）流于形式，发挥不了真正的作用，成了“假动作”。

这个时候需要祭出企业管理中的打假利器：三要素法，即标准、制约、责任。
可以简单地分析管理问题：任何一件事情你问他有没有标准（如何做）、有没有制约（谁检查）、有没有奖罚（担何责）。如果做一件事情没有任何标准，也没有人去检查，也没有奖罚，那么这件事情一定是失控的。
所以，三要素法既是分析失控的重要方法，也是建立控制系统的有效方法。没标准就建立标准，没制约就设立检查的环节并落实检查人、检查频次，没责任就要搞奖罚。为了将流程中各个环节都控制住，可以根据三要素的原则，设计实施一种叫“动作控制卡”的管理工具，既简便，又实用。
动作控制卡将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责三方面，做事的人和检查的人都持有这种小卡片，每个人都按卡片上的标准去做，使管理活动达到良好的控制效果。

有一家陶瓷集团，各生产基地推行“三要素法”收效显著。遇到刺头员工，企业流行一句话：只有“三要素”奈何得了你。
三要素，让做事、管事分离，同时，在每一个管理动作中都落实标准、制约、责任。它的核心就是管理要做循环：做完标准以后就要检查，检查以后就要奖罚。奖可以奖钱，罚不一定是钱。拿结果同标准之间的差距做个评价，这就是奖罚。

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【摘要】这样的现象在企业随处可见。“我安排了”、“我要求了”、“我布置了”……这类的话也经常挂在各级管理者嘴上。如此做管理、做领导，那不是太轻松、太容易了吗？

一个企业安全主管培训安全生产，一名生产员工由于未按《作业指导书》操作，导致手指被开料机切断。

当问起车间安全生产落实情况时，车间主管竟然理直气壮地说：“我已经多次要求员工一定要按操作规程作业，可员工偏偏不听，我有什么办法呢？”言下之意，他已经尽责。

这样的现象在企业随处可见。“我安排了”、“我要求了”、“我布置了”……这类的话也经常挂在各级管理者嘴上。

不是吧！如此做管理、做领导，那不是太轻松、太容易了吗？

布置了、要求了、下指令了，但又没跟进、检查员工是否真正按要求做？效果怎样？


管理界有一句名言：下属不会做你期望他做的事，只会做你检查的事。
一件事情，无论你事前计划得多好，只要你不去跟进、检查、监督，最终的结果总会令人失望。

企业中常见如此现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成任务。至于做得好不好，到不到位，却没人去管。这就导致很多管理活动（如ISO、5S、绩效考核等）流于形式，发挥不了真正的作用，成了“假动作”。

这个时候需要祭出企业管理中的打假利器：三要素法，即标准、制约、责任。
可以简单地分析管理问题：任何一件事情你问他有没有标准（如何做）、有没有制约（谁检查）、有没有奖罚（担何责）。如果做一件事情没有任何标准，也没有人去检查，也没有奖罚，那么这件事情一定是失控的。
所以，三要素法既是分析失控的重要方法，也是建立控制系统的有效方法。没标准就建立标准，没制约就设立检查的环节并落实检查人、检查频次，没责任就要搞奖罚。为了将流程中各个环节都控制住，可以根据三要素的原则，设计实施一种叫“动作控制卡”的管理工具，既简便，又实用。
动作控制卡将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责三方面，做事的人和检查的人都持有这种小卡片，每个人都按卡片上的标准去做，使管理活动达到良好的控制效果。

有一家陶瓷集团，各生产基地推行“三要素法”收效显著。遇到刺头员工，企业流行一句话：只有“三要素”奈何得了你。
三要素，让做事、管事分离，同时，在每一个管理动作中都落实标准、制约、责任。它的核心就是管理要做循环：做完标准以后就要检查，检查以后就要奖罚。奖可以奖钱，罚不一定是钱。拿结果同标准之间的差距做个评价，这就是奖罚。