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　　一味地行人情化管理，易把企业变成“帮会”，“义”字当头，原则丧失。企业管理的目的不再是满足市场需求，而是为了帮会的内部牢固和外部地位。

　　一、“义气”代替了管理

　　我们在很多中小私企进行管理变革时，都感觉到企业内部有浓厚的“帮会”气息。老板自然是“帮会”老大，而各级管理人员则分别是老二、老三……就像梁山英雄好汉排座次一样，人人都有一个位置，这个位置和正常的组织架构中的位置并不重合，他们的管理原则也不一样。

　　在正常的组织架构中，明确的职权职责和分工、规范的流程、量化的考核等等是组织运作的基本依据；帮会有帮会的规矩，帮会的最高原则就是“义气”二字。

　　大家都得讲义气。最讲义气，谁就最得人心，谁不讲义气，谁就会受到大家的抛弃和严惩。“义气”二字是在帮会立足的根本，也是加入帮会者追求的最高目标。

　　什么是“义气”呢？“义气”的本质是一种感情的等价交换。谁得了别人好处，不予回报，谁就是不义之人。所以，“义气”就是报恩，是两人之间感情的互动：你对我好，我对你更好，如此投桃报李，循环往复，两人关系牢不可破，社会坚如磐石。

　　企图通过人与人之间的情感互动来牢固人与人的关系，最后达到群体的安定和“大治”，这就是传统文化中“义气”二字的核心价值。这个核心价值高于一般的社会原则，甚至法律原则。直到今天，中国老百姓还认为如果谁把戴罪的朋友送上法庭，是不讲“义气”；“法不责众”的传统说法也说明情重于法的百姓心态；“民愤极大”则成为某些执法者常用的执法依据。

　　关云长在华容道放曹操一条生路，是因为他身在曹营时，曹操待其不薄，他必须回报，于是他放弃了他的职责，成全了他的“义”。他因此而成为百姓心中最讲“义气”的英雄。

　　强调人与人的关系中情感的相互回报，这一点如果成为一条很重要的社会价值标准，后果就是：所有的人都苦心经营彼此的关系，都把自己所做的每一项工作当作向对方表达感情和回报感情的手段。具体到企业员工，把货准时生产出来，并不是因为要考核我，扣钱无所谓，但我不能对不起老板，因为老板待我不薄，于是出货变成了回馈老板，而不是执行生产计划部门的任务。

　　毫无疑问，在这种情况下，老板与属下的关系是越来越牢固了，这种互相报恩的关系越来越深了。但人们的行为偏离了本来的目标，做事变成了强化关系的手段，完成生产任务变成了送给老板的礼物，人际关系成为了企业上下一心的行为目标，企业的生存、企业的每一个动作都成为了人际关系的添加剂。客户的需求呢？工作的标准呢？被置于一旁。

　　有人可能会认为，这样做也没有错呀，因为员工如果都想讨好老板，就会努力工作，工作好了，企业的效益不就上去了吗，客户要求不就满足了吗？

　　这是一种看似有理，其实荒谬的逻辑。因为大家的忠心也罢、礼物也罢、义气也罢，如何度量呢？评价标准如何呢？没有一家管理落后的企业在出了问题后——比如延期交货——管理人员会有强烈的自责的。因为他们觉得自己对得起老板，他们已经努力工作了，老板给他的好处他们已经回报了，但老板却很不满意。一方自认为问心无愧，另一方却怨声载道，彼此抱怨，相互指责。这样的情景在夫妻之间是经常能见到的，遗憾的是我们的企业管理者和下属之间也经常上演这一幕，就让人啼笑皆非了。原因何在呢？

　　因为感情是无法称量的，他们双方在做一笔无法计量的生意。

　　二、重做人，轻做事

　　情感不是用来交易的，利益才是交易的对象。传统的人情化管理为了节省管理的成本，也为了减少计量的麻烦，就赤裸裸地拿情感来做交易，这是中国人文精神特别发达、科学精神特别落后的原因和恶果。

　　中国人不注重计量，不注重对事物的量化和精确的数据分析，动不动就用感性的情绪来处理人际关系，总是试图通过人际关系的运作来促使事情的完成，将管人与管事合二为一，利用情感的互动，通过管人来管事。这样做倒是简单方便，有时也很有效，但会种下许多恶果，让管理者一一品尝。

　　用情感做交易的最大弊端就是会造成人人都不关心事，只关心人。本来企业是一个干事业的场所，客观上，为了提供满足市场需求的产品和服务，主观上，为了赢利，企业才有存在的必要。没有这些，企业这拨人聚到一起来干什么呢？企业完全是一个经济组织，如果将经济目的抛开，它不成为“帮会”还能成为什么呢？

　　帮会作为一个组织，有一个特点，即身处其中的人可以做到做人和做事的统一，比如杀人、抢地盘，这既是义气的体现，又能直接为组织创造效益，因而帮会老大也能很方便地将这两个标准统一起来，考评属下。

　　然而企业不是帮会，它不像帮会抢一个地盘、杀一个人那么直观，那么简单。企业的运作是一个分工协作的链条，生产过程非常复杂，个人的投入和工作绩效难以一眼看出。如果没有一套可量化的、标准化的体系把人的行为与工作效果挂钩，就很难分辨出做事的好与坏。如果一个只会做表面文章、笼络人心的人能大权在握，得到老板的宠信，谁还会专心做事呢？

　　很多中小私企在规模尚小时，往往做得得心应手，但稍稍做大后就举步维艰。因为这时候管理中人与人的交易关系越来越需要精细化，钱是一点点省出来的，要求我们的管理和工作必须落到细节上：我们的工作指令和要求必须精确，对方的回馈也必须能被越来越精确地度量，否则根本无法赢利。

　　这时，想要企业员工关注事，关注经济目的，就必须淡化人际关系，或者说使其不陷入人际关系的漩涡中，让他们的工作精力和利益回报更多地与事情相关，而不是与人际关系相关。

　　可能有人会说，把事情做好老板才喜欢，做不好事情老板就不会喜欢，这不就把做人与做事统一起来了吗？可是最难就难在怎样才算做好了事，怎样才算没有办砸事，其中的标准我们的企业并没有掌握。何况老板又不可能天天盯住人，事情没有做好时，属下可以找出一万个理由来搪塞，导致老板只能凭属下做人、拉关系的本领来任用了。

　　当然，会拉关系的人也不是完全没有能力，他们不做出一点成绩也是行不通的。但这一点成绩与他得到的利益与地位完全不成比例，并且容易误导他人，使大家争相效仿，不再以做事为目标，而代之以做秀、以向老板表达情感为目标。最后演变成大家一起瞒哄老板。

　　人情管理这种正常的沟通情感的管理方式，被我们的很多老板用过了头，用来营造出一个不像企业的帮会组织。

在很多的中国企业中，人际关系是高于一切的。