如果有一天，你在沃尔玛购物，看到一位步伐敏捷，并不时专注地与身边的人讨论商品的“老外”时，那么你可能见到的是沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜(Greg Foran)。

　　自2012年3月上任以来，这位新西兰人的足迹，已经遍及沃尔玛中国380多家店面中的240家，这一数字还在持续不断地刷新。

　　这位“老板”细致得甚至有些“偏执”：当他发现，一种U型颈枕的条形码没有显露在商品包装外面，会延长顾客结账时间时，他要求员工将其反馈给供应商，尽快改进；他会建议员工将月饼盒打开，并在外面包上一层塑料薄膜，方便顾客看到盒子里的商品；他会在员工猝不及防的情况下，径直走到生鲜货物的仓储室，在5摄氏度的低温下，翻箱倒柜地检查所有蔬菜是否都很新鲜……

　　　　

　　更令人好奇的是，在高福澜刚刚调任中国市场，首次面向员工时，他竟单膝跪下，与员工交流。沃尔玛中国公司事务部高级副总裁博睿(Raymond Bracy)解释说，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿就曾单膝跪地，拿一个小本子，记录员工对商场的建议。“沃尔玛在中国已经经营了16年，员工对公司贡献很大，高福澜希望通过这样的行为来强调，他作为新任管理层愿意跟大家风雨同舟。”

　　如今，外资零售跑马圈地的时代已经结束，与前任总裁风格迥异的沃尔玛中国的新掌门，面对不断被麻烦困扰的沃尔玛，将有什么与众不同的图谋？

　　沃尔玛式灌输

　　今年3月，高福澜空降沃尔玛中国。此时，正是国内零售业竞争态势日趋激烈的时刻。随着零售业整体运营成本的提高和经营环境的规范，外界普遍认为，高福澜想要做好中国市场，比任何时候都需要更多的“智慧。”

　　对于高福澜来说，加盟沃尔玛中国是一个不小的挑战。之前，其职业发展主要集中在新西兰和澳大利亚市场。对他而言，涉足从未接触过的中国市场，其难度不言而喻。

　　回忆起当初的选择，高福澜十分兴奋：“我做梦都没有想到自己会有机会领导中国市场的发展。这样的经历，让我非常开心。”

　　正略钧策合伙人刘红军认为，高福澜的完美履历是其被委以重任的重要因素：“这是一个从15岁就开始接触零售行业的人，拥有30多年的零售经验。而一线的经历，会让他对零售细节倍加关注，及时发现沃尔玛运行当中出现的问题。”

　　同样，博斯咨询公司大中华区董事长谢祖墀表示，过去沃尔玛曾选择具有华人背景的职业经理人，以适应本土化的需求。如今，选择高福澜是想通过西方人来灌输沃尔玛传统的企业文化。“很多情况下，跨国公司为了本土化的需求，同时也为了保有自己的传统文化，会交替使用本土和外籍的职业经理人。”

　　的确，高福澜确实给沃尔玛带了新气象。沃尔玛公共关系高级总监李玲表示，这是她接触过的最特别的一位老总：“他每周有三四天都在巡店中度过，亲自与一线员工交流，能更有效率地听到他们的声音。”

　　高福澜正在将沃尔玛的文化渐渐注入中国团队中，显然，这将成就一个与以往有显著区别的沃尔玛。

　　放缓扩张增利润

　　资料显示，在陈耀昌执掌沃尔玛的五年时间里，其在中国开店的速度明显加快。2007年初，沃尔玛中国大陆地区仅有70多家门店，即截至2011年10月1日，沃尔玛在中国大陆地区已拥有353家门店和近10万名员工。这一扩张计划，让沃尔玛超过了老对手家乐福。

　　不过，与开店速度相比，沃尔玛中国的盈利并没有出现相应的增长。沃尔玛首席执行官麦道克曾在公开场合表示：“沃尔玛在发展中国家和新兴市场的业绩和利润率有待提高，公司的目标是在赚取利润和扩张速度之间达到平衡。”

　　为提高盈利水平，沃尔玛国际部已将今年计划开店的面积缩减了30%。而沃尔玛中国，显然也已经结束了跑马圈地的快速扩张时代。

　　高福澜说，今年沃尔玛计划开设30家左右的新店。这与沃尔玛2010和2011年每年开店40多家的速度相比，已经放缓。

　　开店数量精简的同时，高福澜还在精打细算。面对租金上涨等成本压力，高福澜有自己的算盘：通过高效的经营管理来降低运营成本。同时，在开店选址上更加慎重。

　　业内人士指出，如今，沃尔玛对于发展速度和战略的调整，实质上是向服务的回归。外资零售的强项本来就是高品质的服务，快速的扩张会带来漂亮的报表，但是会在一定程度上影响服务的质量。

　　同时，在业态的选择上，沃尔玛的态度颇为谨慎。中投顾问零售行业研究员杜岩宏认为，沃尔玛选择以商超和大型卖场业态进行扩张，主要是基于对核心商圈带来的业绩提升的看好。

　　虽人工和租金成本持续上涨，成为零售商的利润杀手，但沃尔玛具有极强的供应链管理能力，使其产品具有其他零售商无法比拟的成本优势。这使得沃尔玛有信心通过大卖场等形式实现营收对成本的覆盖，达到利润水平的提升。

　　线上线下补缺陷

　　经济放缓的大形势下，本土零售企业却异军突起，让外资零售感受到了竞争的压力。

　　资料显示，今年第二季度，外资零售企业在快消市场占有率超过22%，虽然要高于内资零售16.3%的占比，但与去年同期相比，外资零售企业的市场占有率有所下降。

　　面对羽翼渐丰的本土竞争对手，高福澜早有心理准备：“过去几个月，我考察了240多家商场，通过与店里的管理层交流发现，几乎每家店都遭遇到一两家非常强劲的本地竞争对手。沃尔玛公司在全球是以低价著称的，如果想战胜对手，我们的商场必须能提供更多更好的低价产品。”

　　杜岩宏解释说：“低价格是零售企业竞争的主要法宝，也是零售商赢得客户的重要手段。产品的低价格背后需要企业在采购、物流、卖场经营管理、销售等方面实现一体化的管理与控制。沃尔玛无论在资金实力、供应链管理能力、卖场经营管理水平等多方面都具有很强的实力，实现商品低价并非难事。”

　　虽然，目前的消费市场不太景气，但这并不影响沃尔玛对未来发展的信心：“中国是一个非常巨大的市场，三四线城市同样有巨大的发展机会”，高福澜说。

　　与此同时，电子商务的蓬勃发展，沃尔玛同样不想错过。博睿补充说：“沃尔玛除了要开设实体商场外，也已经在北京和深圳提供山姆会员店的在线业务，这两个城市在线业务运营得都非常好。此外，今年，我们实现了对1号店的投资控股，这给沃尔玛进入中国电子商务市场的机会。”

　　谢祖墀认为，线上线下业务结合，是一种零售企业很有潜力的商业模式。1号店的存在可以弥补沃尔玛实体店很难快速下沉到三四线城市的缺陷。这也将是沃尔玛不容忽视的新增长点。

如果有一天，你在沃尔玛购物，看到一位步伐敏捷，并不时专注地与身边的人讨论商品的“老外”时，那么你可能见到的是沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜(Greg Foran)。

　　自2012年3月上任以来，这位新西兰人的足迹，已经遍及沃尔玛中国380多家店面中的240家，这一数字还在持续不断地刷新。

　　这位“老板”细致得甚至有些“偏执”：当他发现，一种U型颈枕的条形码没有显露在商品包装外面，会延长顾客结账时间时，他要求员工将其反馈给供应商，尽快改进；他会建议员工将月饼盒打开，并在外面包上一层塑料薄膜，方便顾客看到盒子里的商品；他会在员工猝不及防的情况下，径直走到生鲜货物的仓储室，在5摄氏度的低温下，翻箱倒柜地检查所有蔬菜是否都很新鲜……

　　　　

　　更令人好奇的是，在高福澜刚刚调任中国市场，首次面向员工时，他竟单膝跪下，与员工交流。沃尔玛中国公司事务部高级副总裁博睿(Raymond Bracy)解释说，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿就曾单膝跪地，拿一个小本子，记录员工对商场的建议。“沃尔玛在中国已经经营了16年，员工对公司贡献很大，高福澜希望通过这样的行为来强调，他作为新任管理层愿意跟大家风雨同舟。”

　　如今，外资零售跑马圈地的时代已经结束，与前任总裁风格迥异的沃尔玛中国的新掌门，面对不断被麻烦困扰的沃尔玛，将有什么与众不同的图谋？

　　沃尔玛式灌输

　　今年3月，高福澜空降沃尔玛中国。此时，正是国内零售业竞争态势日趋激烈的时刻。随着零售业整体运营成本的提高和经营环境的规范，外界普遍认为，高福澜想要做好中国市场，比任何时候都需要更多的“智慧。”

　　对于高福澜来说，加盟沃尔玛中国是一个不小的挑战。之前，其职业发展主要集中在新西兰和澳大利亚市场。对他而言，涉足从未接触过的中国市场，其难度不言而喻。

　　回忆起当初的选择，高福澜十分兴奋：“我做梦都没有想到自己会有机会领导中国市场的发展。这样的经历，让我非常开心。”

　　正略钧策合伙人刘红军认为，高福澜的完美履历是其被委以重任的重要因素：“这是一个从15岁就开始接触零售行业的人，拥有30多年的零售经验。而一线的经历，会让他对零售细节倍加关注，及时发现沃尔玛运行当中出现的问题。”

　　同样，博斯咨询公司大中华区董事长谢祖墀表示，过去沃尔玛曾选择具有华人背景的职业经理人，以适应本土化的需求。如今，选择高福澜是想通过西方人来灌输沃尔玛传统的企业文化。“很多情况下，跨国公司为了本土化的需求，同时也为了保有自己的传统文化，会交替使用本土和外籍的职业经理人。”

　　的确，高福澜确实给沃尔玛带了新气象。沃尔玛公共关系高级总监李玲表示，这是她接触过的最特别的一位老总：“他每周有三四天都在巡店中度过，亲自与一线员工交流，能更有效率地听到他们的声音。”

　　高福澜正在将沃尔玛的文化渐渐注入中国团队中，显然，这将成就一个与以往有显著区别的沃尔玛。

　　放缓扩张增利润

　　资料显示，在陈耀昌执掌沃尔玛的五年时间里，其在中国开店的速度明显加快。2007年初，沃尔玛中国大陆地区仅有70多家门店，即截至2011年10月1日，沃尔玛在中国大陆地区已拥有353家门店和近10万名员工。这一扩张计划，让沃尔玛超过了老对手家乐福。

　　不过，与开店速度相比，沃尔玛中国的盈利并没有出现相应的增长。沃尔玛首席执行官麦道克曾在公开场合表示：“沃尔玛在发展中国家和新兴市场的业绩和利润率有待提高，公司的目标是在赚取利润和扩张速度之间达到平衡。”

　　为提高盈利水平，沃尔玛国际部已将今年计划开店的面积缩减了30%。而沃尔玛中国，显然也已经结束了跑马圈地的快速扩张时代。

　　高福澜说，今年沃尔玛计划开设30家左右的新店。这与沃尔玛2010和2011年每年开店40多家的速度相比，已经放缓。

　　开店数量精简的同时，高福澜还在精打细算。面对租金上涨等成本压力，高福澜有自己的算盘：通过高效的经营管理来降低运营成本。同时，在开店选址上更加慎重。

　　业内人士指出，如今，沃尔玛对于发展速度和战略的调整，实质上是向服务的回归。外资零售的强项本来就是高品质的服务，快速的扩张会带来漂亮的报表，但是会在一定程度上影响服务的质量。

　　同时，在业态的选择上，沃尔玛的态度颇为谨慎。中投顾问零售行业研究员杜岩宏认为，沃尔玛选择以商超和大型卖场业态进行扩张，主要是基于对核心商圈带来的业绩提升的看好。

　　虽人工和租金成本持续上涨，成为零售商的利润杀手，但沃尔玛具有极强的供应链管理能力，使其产品具有其他零售商无法比拟的成本优势。这使得沃尔玛有信心通过大卖场等形式实现营收对成本的覆盖，达到利润水平的提升。

　　线上线下补缺陷

　　经济放缓的大形势下，本土零售企业却异军突起，让外资零售感受到了竞争的压力。

　　资料显示，今年第二季度，外资零售企业在快消市场占有率超过22%，虽然要高于内资零售16.3%的占比，但与去年同期相比，外资零售企业的市场占有率有所下降。

　　面对羽翼渐丰的本土竞争对手，高福澜早有心理准备：“过去几个月，我考察了240多家商场，通过与店里的管理层交流发现，几乎每家店都遭遇到一两家非常强劲的本地竞争对手。沃尔玛公司在全球是以低价著称的，如果想战胜对手，我们的商场必须能提供更多更好的低价产品。”

　　杜岩宏解释说：“低价格是零售企业竞争的主要法宝，也是零售商赢得客户的重要手段。产品的低价格背后需要企业在采购、物流、卖场经营管理、销售等方面实现一体化的管理与控制。沃尔玛无论在资金实力、供应链管理能力、卖场经营管理水平等多方面都具有很强的实力，实现商品低价并非难事。”

　　虽然，目前的消费市场不太景气，但这并不影响沃尔玛对未来发展的信心：“中国是一个非常巨大的市场，三四线城市同样有巨大的发展机会”，高福澜说。

　　与此同时，电子商务的蓬勃发展，沃尔玛同样不想错过。博睿补充说：“沃尔玛除了要开设实体商场外，也已经在北京和深圳提供山姆会员店的在线业务，这两个城市在线业务运营得都非常好。此外，今年，我们实现了对1号店的投资控股，这给沃尔玛进入中国电子商务市场的机会。”

　　谢祖墀认为，线上线下业务结合，是一种零售企业很有潜力的商业模式。1号店的存在可以弥补沃尔玛实体店很难快速下沉到三四线城市的缺陷。这也将是沃尔玛不容忽视的新增长点。