[p=30,2,center]学习资料：IT运维管理社区专家讲堂直播300期视频回放

[p=30,2,center]

[p=30,2,center]

指标设计好后，还需要严格地在流程运作过程中落实指标的实施。指标的实施过程中最重要的就是数据的采集。数据的采集主要依赖于流程的运行记录，如果运行记录缺失，指标也就成为无本之木，无源之水。对于已经建立电子化工具的流程，由于流程的运行过程都详细记录在信息系统中，相对于人工记录更易于保管、统计和分析，也规避了人工疏漏、差错的弊端。当然无论是依靠电子化工具还是依靠手工统计，都可以通过运行记录来采集指标数据，也都需要投入一定的管理成本。

在完成指标数据的采集后，需要利用一些统计分析的手段对这些指标加以利用，以掌握流程运行的情况，提出改进方案。此外，指标的呈现也是近期业界较为关注的，一些厂商为顺应绩效管理的要求，纷纷推出自己的IT服务Dashboard(仪表板)解决方案，用简单的界面将绩效指标一目了然地展现给管理者或客户，尤其是通过与流程电子化工具的结合，实现指标的实时展现，流程管理者可以随时发现流程运行的异常，及时调整和修正，加快了PDCA的循环，也可大大提高服务的水平。

尽管指标本身是为衡量流程运行情况，促进PDCA持续改进而使用，但指标体系本身也应该根据流程需要进行持续改进，换句话说，就是PDCA方法论对于指标体系本身也是适用的。例如，当某个流程由原来的手工流转改为通过电子化工具流转，原先设定的一些指标可能就需要调整；或者经过一段时间的改进后，原来存在的一些问题已经彻底解决，指标的存在也没有意义了，就需要删除掉旧的指标，再根据现有情况设计新的指标。

随着IT的持续发展，组织的业务将会更加多元化，行业之间的竞争也愈演愈烈，而支撑业务系统持续运行的IT系统的性能已经成为组织获得市场价值、实现自身商业目标的决定性因素，一旦IT基础架构出现漏洞或瘫痪，将会导致部分甚至整个组织不能正常运行，给组织带来巨大的经济损失，同时也给客户留下不好的印象。IT地位的提升意味着IT系统要承担更大责任，而这种责任主要表现在两个方面：一是提高业务系统的运行效率；二是降低业务流程的运行成本。很多IT部门都自以为是组织的“特殊部门”，单从技术而不是业务的角度去看待和处理问题，当IT系统出现问题导致业务无法继续正常运行和客户投诉时，IT部门就会用“IT系统找不到合适的解决方法和工具”为借口推卸责任。为了解决以上这些问题，越来越多的组织开始重视对IT系统的质量管理。

我们在以ITIL为指导思想建立IT服务管理体系时，需要将质量管理思想贯彻各个流程，应用质量管理的标准和方法来管理IT服务，是IT部门用来规划、研发、运维高质量服务的准则，是一种将IT服务和业务目标相结合，面向客户的服务。它不仅关心IT系统为客户提供了哪些服务，还需要对IT部门的工作流程进行标准化的管理，并对流程进行监控、记录和统计分析，来确定客户对这些服务是否满意。IT服务管理能够让业务部门和IT部门之间使用可量化的质量指标进行沟通，使IT部门提供的服务更加透明化，这与IT治理的目标也是一致的。

我们必须从业务而不是IT服务提供方的角度去理解IT服务需求并在流程持续改进的过程中引入了PDCA方法论。在提供IT服务的时候，我们首先要考虑业务的需求，根据业务需求确定所需的IT基础设施架构，更好地处理业务和IT系统的关系，根据各个流程的规范和实践，增强IT运营效率，降低IT服务成本，提高IT服务质量。

楼猪V5啊