项目经理的能力：领导力、洞察全程的时间管理能力、了解过程中的问题、精确控制项目进度、利用领导层影响力、汇报水平、沟通能力、交际手段、寻找资源的能力、团队建设、抗压能力
客户团队矩阵式管理的问题（意识、精力、沟通方法、考核和奖励）
项目管理的9个方面（范进费质、风采沟人、综合）：项目计划、项目章程（明确项目人员角色、项目通讯录）、WBS分解、风险管理计划（评审委员会是哪些人、变革阻力分析、项目组能力、不清晰的范围、项目中有组织重大调整吗、基础架构有重大调整吗）、问题管理计划（动态跟踪）、范围控制（SOW条款分解到流程、明晰不明确的表述、防止项目范围的蔓延、IT服务的范围）、沟通机制（需要甲方配合的日程安排、甲方人员的繁忙情况、周例会与周报、内部意见充分沟通、组织客户跨部门协调会）、计划滚动更新、顾问交付物进度控制
评估框架：ITIL和ISO20000指导和要求、业界监管标准和要求、方法论类（OGCITIL评估框架、ISO20000检查点、Cobit评估框架）
CMMI的五个阶段：混乱、可重复（有一些制度和规范）、已定义（流程化、协同）、已量化（体系、指标、绩效）、可改进（持续改进原则、职责、流程）
找出关键利益相关者，尽量保证他们的期望得到满足，了解不满足这些需求的后果（谁做的立项、谁期望项目成果、谁会排斥、会影响哪些人的组织位置），防止造成重大的负面影响，善于从用户抱怨中发现问题
现状评估：启动会、认知培训、访谈、问卷调查、研讨会、找出改进点、客户确认、评审汇报会；善于从业务部门和领导层了解IT服务的缺陷，采取措施保证培训效果（知识竞赛，培训的对象安排和效果检验）
流程设计：概要设计、关键改进点研讨、详细设计、最终方案讲解会、评审会；流程执行需要很好的执行原则和操作规范的指引，RACI角色要清晰
流程强调“流转”，通过配合和协同来发挥流程的效率，当流程细分到各活动的完成效果已经可以由单个岗位来保证的时候我们就可以停止细分了，如果完全依靠个人的技能和能力就能完成的活动，那么就是“人力资源管理”的切入层面，举例备份工作；给未来的流程执行人员提前打好预防针，流程并不一定全程提高效率（牺牲个别，保证全局）
流程的制定者和执行者要是同一帮人；识别已有文档，建议调整方案，防止甲方人员出现双倍的工作量，三级文件尽量由甲方人员编写，帮助其制定四级文件模板
理解质量管理原理，流程的管理活动哪些属于质量计划、质量控制、质量保证和质量改进；持续改进要确定负责人、资源，分为流程的持续改进、指标的持续改进
理解矩阵式流程管理的困难：IT员工不习惯直线经理和流程经理的双重领导；直线经理本身不习惯这种方式；流程经理没有足够正式的身份和权威，难于得到员工尊重，员工因此也不重视流程经理分派的任务；直线经理和流程经理沟通不足甚至完全没有沟通。解决办法：流程经理的人选最好能跟职能经理相关，绩效考核兼顾职能经理和流程经理的评价
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