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随着信息化建设进一步深入，人们对IT管理日渐重视，IT服务管理的概念、思想、方法正为世界范围内越来越多的企业所认识，并已经开始或正准备开始实施IT服务管理。赛迪顾问研究表明:由于信息化建设存在的问题以及IT服务管理方法、标准的公布实施和IT外包服务市场的日益成熟，IT管理最终将由“部门级管理”提升为“企业级管理”。所谓“部门级管理”是指IT部门将自身定位为企业的一个技术支持部门，主要对IT部门日常运营实施管理，以被动方式向业务部门提供技术支持。而“企业级管理”则是IT组织站在企业层面的高度，将业务部门视为自己客户和用户，向客户和用户提供低成本、高质量的IT服务，涉及的范围内容(如IT战略、市场客户、产品、质量、成本、资源利用率、投资、效益、风险、组织结构、人力资源等)比“部门级管理”要广泛得多。就像管理企业一样。

一、企业信息化建设中存在的各种问题为IT管理由“部门级管理”上升为“企业级管理”提出现实要求。

信息化经过长期的投资和建设，许多企业发现IT并没有达到他们所期望的效果。而是产生了人们所说的“IT黑洞”、“信息悖论”和盲目投资等现象。人们认识到，IT建设方面的巨额投入并不等于企业就实现了信息化，缺乏有效的IT管理才是目前企业信息化建设的“瓶颈”。而实现有效的IT管理，需要企业IT管理人员自身定位发生转变，即从传统的被动式服务向主动式服务转变。这就是近年来受到越来越多关注的IT服务管理(ITSM)所强调的以客户和用户为中心的核心思想。

调查表明，在经常出现的问题中，源自技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的其实只占了20%，流程失误占了40%，人员失误占了40%。流程失误包括变更管理没有做好、超载、没有测试等流程上的错误或不完整，人员疏失包括忘了做某事情、训练不足、备份错误或安全疏忽等(见图1)。

2004年，IBM软件集团Tivoli软件事业部曾在全球范围内访问过450个CIO。事实证明，CIO最关心的三件事情与IT服务管理密不可分:一是反应能力，在业务变化时能否迅速提供良好的IT服务;二是成本与收益;三是提高IT运行效率。

要实现这三个方面的目标，IT部门必须转变观念，从资源管理、系统管理向服务管理转变。最初CIO将IT看作纯粹的技术来管理，即资源管理，后来管理重点是系统，集中管理信息。而现在，CIO要将IT当作“企业”来管理，优化IT服务，将IT与业务整合起来。

从组织层面上来看，IT服务管理将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心和利润中心;从具体IT运营层面上来看，IT服务不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，从复杂的IT管理活动中梳理出那些核心的流程，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运营步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。

IT管理是站在更高层次对资源、系统进行管理，它的目标是以客户为中心，为客户提供服务。

二、各国IT管理的最佳实践形成的方法论和相应的行业、国家和国际标准为IT管理转变提供了实践基础和理论依据

在关注IT管理，如何提高IT管理水平，让IT更好地与企业业务相结合，服务于企业的时候，围绕着IT管理的各种工具、方法和标准不断推陈出新。

20世纪80年代后期到20世纪90年代初期，英国中央计算机与电信局陆续发布了按照流程组织的有关IT服务管理的最佳实践—ITIL。至此，人们确定了以流程为中心的IT服务管理方法。围绕着ITIL，人们正在开发各种各样的IT服务管理方法，比如微软公司开发的MOF(微软运营框架)，HP的惠普IT服务管理参考模型。

由英国标准协会以ITIL为基础开发的英国IT服务管理国家标准BS15000，它提出了一系列相对独立的而又相互管理的服务管理流程。它完全是基于ITIL开发的，因此在短时间得到了广泛的认可。

2002年，英国标准协会向国际标准化组织(ISO)申请将BS15000批准为国际IT服务管理标准。2005年12月15日，ISO正式发布国际IT服务管理标准—ISO20000。ISO20000流程框架中共分为五大流程组，十三个管理流程，从流程、人员、技术和合作者四个方面来规划企业的IT管理结构，是全面集成的IT管理流程图。

COBIT(ControlObjectivesforInformationandrelatedTechnology)是由国际信息系统审计和控制协会(ISACA)公布的控制框架，目前已经更新至4.0版，COBIT的目标是为管理层和业务流程负责人提供一个IT治理模型，以帮助他们深入理解和控制IT相关风险。COBIT也在业务风险、控制需求和技术观点之间建立了一种有机联系。

上述IT管理方法论和标准，从管理的目的、目标、范围、内容、要求等，几乎涉及到一个企业管理的所有方面，因此，随着方法论和标准的推广实施，IT管理也将由“部门级管理”转变成“企业级管理”。

三、IT外包服务市场的迅速增长和日渐成熟为IT管理的转变提供了发展空间

由于信息技术在组织中发挥的作用日益增加，信息系统规模越来越大，复杂性越来越强，涉及的技术范围越来越广，因而其管理和复杂程度也越来越高，任何机构和企业都很难单独管理和维护。采用专业的外包方式有助于减轻企业负担，使他们能够集中精力完成其核心业务，并能够保证整个系统正常运行得到足够的技术支持。

2002年，美国联邦政府IT外包费用为66亿美元，2007年预计是150亿美元，以年均18%的增长率剧增。2002年12月，布什总统签署电子政府法案，鼓励IT业务外包。根据统计数据显示，全球外包服务市场的负荷增长率为12.22%，而亚太地区则为15.1%。另据对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，97%的被调查者表示近两年在外包服务的投入方面将有较大幅度增长，并且表示这一势头将继续保持下去。

国内外包服务起始于1993年，当时主要是以IBM、GE、日立等为首的外资公司率先在外企推选并运用IT运营与维护的外包，带动了中国外企的IT外包。从2001年到现在，随着外包服务流程和质量保证体系的标准化和规范化，国内的本土企业开始尝试大规模外包，首先是大的民营企业，然后是一中央部委单位和银行开始尝试外包。

随着IT外包服务的市场日渐成熟，IT资源外包服务的需求日益增长，2002年市场规模达到33.5亿元人民币，年增长率为18.4%。跨国公司、政府、企事业单位的信息化建设为外包服务提供了极为广阔的市场空间。

正由于外包服务的重要作用和外包市场的迅速发展，要求服务提供者必须像管理企业一样管理IT的方方面面，包括市场、投资、成本、战略、技术、IT服务设计、IT服务提供、运营维护和人力资源等，以满足客户和用户的需求，才能在市场竞争中生存和发展。（转）

成本中心转变为利润中心

赵毅 发表于 2012-5-23 22:27
呵呵，“先锋小编”引用的比较经典。我谈谈自己的看法：
1、通过数据分析（对运营的处理结果），我们看到各 ...

外包需要管理没有问题，作为公司内部的IT部门与单纯的IT服务企业是有本质区别的，目前尚没有一种产口可以准确的衡量IT的投入与产出比，没有这种度量IT部门就只能是成本中心，不可能转化成利润中心，即便很好的管理，很好的外包也不可能。
IT部门转化成利润中心有个人认为有两种模式可以考虑
1、就将IT部门建设成可以独立对外承接项目的部门，靠外部收入平衡内部消耗。
2、公司内部体制转变，各部门独立核算，提供有偿服务，部门自负盈亏，无公司层面投入。

文章观点不错，但却是几年前的内容，有些已成现实，有些已经过时。