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在IT服务管理体系中实现对ERP系统的支持

随着ERP项目在中国海油的实施和推广，ERP系统成为支持总公司、各下属单位业务活动的重要信息系统，用户对系统的依赖程度越来越高。为了更好地为所有用户提供及时有效的支持服务。需要建立一套集中的、规范化、流程化和电子化的运行维护管理体系。
中国海油参照ITIL实践模型开展了有效的IT服务管理，对lT建设和运行维护的资源和流程进行重组，搭建了集团的IT服务管理体系，对ERP系统的建设和运行维护提供强有力的、统一的支持服务。

一、IT服务管理的最佳实践
ITIL(InformationTechnologyInfrastructureLibrary)即信息技术基础架构库，诞生于20世纪80年代，是英国政府委托政府计算机和电信局(CCTA—CentralComputer&TelecommunicationsAgency)也就是现在的政府商务部(OGC—officeofGovernmentCommerce)所做的一项关于IT服务质量调查项目的产物，是一套完全独立于服务提供者的公开发行的供公共使用的管理方法。ITIL一开始作为政府IT部门的最佳实践指南，问世后不久便被推广到英国的私营企业，然后传遍欧洲，随后开始在美国兴起。自从1980年至今，ITIL经历了三个主要的版本。

中国海油的IT服务管理体系是基于ITILV2的框架理念搭建的，ITILV2主要是基于流程型的实践，包含7个体系即服务支持、服务提供、实施服务管理规划、应用管理、安全管理、基础架构管理及ITlL的业务前景。它是IT服务管理领域全球广泛认可的最佳实践框架。
在这七大模块中，位于中心位置的“服务管理”是ITIL的核心，由服务提供和服务支持两部分组成。“服务提供”由服务级别管理、能力管理、可用性管理、IT服务可持续性管理和IT服务财务管理等5个流程组成。这些流程关注的重点是IT组织如何签订服务级别协议(SLA)，并监控SLA目标的实现，主要管理活动包括明确需求、制定计划、变更提升等。“服务支持”由突发事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理等5个流程以及1项服务台职能组成。这些流程和职能关注的重点是IT组织如何按照SLA的标准向客户提供IT服务，主要的管理控制包括进行IT管理和控制，提供IT服务等。

二、ERP支持服务流程在IT服务管理体系的流转
2004年中国海油开始搭建IT服务管理体系中服务流程电子化的平台一IT服务管理系统(ITSM)，先后经过三期建设。一期项目主要是在总部建立基于服务台的突发事件管理流程、初步的变更流程，被动问题管理流程，知识库管理流程，并实现这些流程与系统工具的整合。2005年二期项目主要是在总部及下属地区优化和推广突发事件管理流程、变更管理流程；建立主动的问题管理流程和配置管理流程。2006年三期结合IS020000认证，建立起连续性、可用性、安全、发布、财务、能力、服务级别和关系等流程。随着ERP上线的支持服务推广至各主要业务单位，已成为集团统一的IT服务管理平台，初步建成了覆盖伞集团范围的三级服务支持体系。

ERP系统上线初期，为了及时处理最终用户在系统使用过程中出现的问题，更好地发挥三级服务支持体系的作用。在ITSM系统事件流程中增加了ERP系统的分类，并按照业务支持的要求，子类和条目按照模块进行了划分和细化。最终用户可以拨打本地呼叫中心热线，寻求一级支持服务；一级支持人员不能解决的问题经总公司呼叫中心派发给二级支持人员；二级支持人员不能解决的问题会提交至外部顾问进行三级支持。这样就实现了以呼叫中心系统服务台为统一人口，在统一的IT服务管理系统平台上对ERP系统进行集中的支持服务流转。

2008年ITSM系统升级改造为B／S结构，满足了支持更多跨地区、跨服务单位的服务以及提供更为灵活集中的用户管理和授权管理。2009年在此基础上对面向用户的公共支持服务进行了整合，将ERP开发管理、配置管理、传输管理、权限管理、主数据管理等流程纳入到ITSM系统中。

ERP系统上线后服务支持工作在体系中的流转
由于ERP系统支持服务纳人到集团IT服务管理体系，进一步提高了ITSM系统的使用和支持范围，也对IT服务管理平台的支持效率、开发效率、不同纬度的报表统计等功能提出了更高的要求。目前ITSM系统支持18个流程功能模块内使用范围覆盖总公司及各二级单位注册各级IT支持人员近千人，分布在不同单位和地区,面向全集团范围提供各系统的支持服务。

新接入的RRP开发管理、配置管理、传输流程、权限管理、主数据管理等流程环节和对较多，较复杂，且涉及多级审批，随着这些流程使用的日益成熟，用户会不断对流程和功能提出新的需求或是修改意见。为提高流程开发和修改的效率，考虑到变更流程对多级审批支持相对灵活，且无论是开发需求、配置需求还是权限申请的需求都是属于对系统的变更请求，所以2010年对ITSM系统变更流程进行了重新梳理和开发，重新定义了流程中的角色和职责，实现了可以通过部分配置的力式对流程进行相对灵活的调整和修改，这样ERP涉及的以上流程都可以以变更流程为基础进行开发和配置了。

建立集团统一的IT服务管理系统，建立规范的服务流程，可以有效整合和利用资源，实现统一管理和服务共享，为ERP系统等业务发展提供更高效的支持服务。




刘红艳来源：万方数据

从这个案例可以看到，ITSM是否能够得到应用，得到推广，取决于其支持的业务是否有价值。中海油需要实施全集团的ERP系统，涉及到经营管理的各个层面，从总部到分公司多个层级，需要有序的、多层次的支持体系。在这样的背景下，建立IT服务体系就有实际需求，就有原动力。
其次，建立IT服务体系，可以参考模型，例如ITIL/ISO 20000，这比见招拆招，要少走弯路。
第三，建立IT服务体系是一个逐步建立，逐步完善，同时立即见效的过程。首先建立的是事件管理，初步变更管理，问题管理等，后面再逐步建立可用性、连续性、安全等等。这样的安排，体现了分布实施，快速见效的方法。
第四，跟随关键业务进行建设、推广，为关键业务保驾护航，体现了服务的价值，也易于推动。案例中的IT服务体系的建立、从总部到分公司的扩展，是随着ERP系统的推广应用而扩展的，说明服务体系和关键业务的配合，就能得到各方支持，体现服务价值。既保障关键业务顺利应用，也使得服务体系得以建立和推广，是多方共赢的案例。
这个案例值得学习！

发发呆，回回帖，工作结束~

佩服佩服！