摘要:
IT公司拥有大量的计算机设备和软件系统，大大小小从数量上说，已经近千台（套）。“普查并非是简单的清点数量，而是要看看设备的状态、系统的运行情况究竟怎么样”，马主任说，“这是公司做IT规划调整最起码的基础工作”。

每年按惯例对T公司的计算机系统运行状况进行普查，是信息中心的常规维护内容，也是令马主任感到烦恼的事情。

IT公司拥有大量的计算机设备和软件系统，大大小小从数量上说，已经近千台（套）。“普查并非是简单的清点数量，而是要看看设备的状态、系统的运行情况究竟怎么样”，马主任说，“这是公司做IT规划调整最起码的基础工作”。

但是，普查的结果却很令马主任头疼。不同部门对所用系统的评价差异很大，“主要问题是，每个业务部门都希望利用这次机会，按照自己的‘口味’和需求，提出系统改善的要求——这些要求之间往往并不一致。”

边界是最薄弱的

收集上来的反馈意见中，典型的情况有这么几种：数据口径不一致；业务流程有“间隙”，没有很好整合部门之间的流程差异；管理和控制上有薄弱环节，比如数据完整性维护、信息系统安全等。

这些问题归集起来有一个共同点，就是“边界”是最薄弱的环节。

比如财务部门对应收应付账款的管理模块还是有意见。因为应收应付款管理模块并没有与销售、仓库、采购等业务部门的业务处理模块实现“实时动态连接”，财务并不掌握具体的每笔款项的细节；更无法跟踪合同执行过程中可能存在的变更情况。

IT公司还没有成立专门的客户与供货商授信管理部门，所以应收应付款项的处理，目前还放在公司的大财务。但财务人员如果没有更多的细节，特别是及时跟踪的信息，他们就很难保证在处理应收应付款的时候及时、有效，并且避免不必要的风险。

间隙”是这样产生的

马主任很无奈，“这看上去是沟通、协调的问题，但实际上是融合的问题”，他现在的看法与以前不一样了。

以前信息中心被看成是“解决问题”的中心。大家都期望信息中心在建构好硬件设施，交付应用软件之后，业务关系自然就理顺了。“就像一按电钮，后续活动就自动进行一样”。

但实际情况与这种想象还有不少的差距。如果从“质量”的角度看，作为信息系统的规划者、建设者、维护者和技术支持者，信息中心在保障信息系统的完好运行方面，负有“保障质量”的责任。

但是，信息系统到底能不能发挥应有的作用？有没有面临技术以外的风险和漏洞？这个问题就超出了马主任的职权范围。有时候他能看到，但却力不从心。

我们公司的信息系统建设，从装备水平上看，的确已经达到了相当的水平”，马主任数着这些时新的服务器、交换机、应用软件，有很强的自豪感。“但是，一个企业需要从信息化中获益，这才是它真正的价值所在。”

马主任的说法里包含这样一层意思：对于T公司的客户而言，获得客户满意的唯一尺度就是基于服务质量和产品质量满意的“客户价值实现”。这样看来，“如何把信息系统的质量与业务质量、服务质量、管理质量和产品质量整合起来，发挥整合优势，就是一项重要的工作。”

信息中心的新使命

马主任的“大质量观”，听上去有“质量泛化”的味道。但是，马主任认为关注这个问题，是信息中心面临的新的使命。

信息中心过去非常在乎“系统宕机、病毒防护、入侵检测、数据备份、邮件服务等技术性的系统保障，当然这是我们的本分”，马主任显然看到了这是不够的。“按照各种技术标准，满足信息系统的技术条件，提供相当级别的保障服务，这只是公司为客户提供满意的产品与服务的必要前提。”

在这种认识下，如果用“超越顾客满意”作为唯一的质量标准来衡量的话，公司内部的围绕技术、业务、管理的质量，就都必须向这个尺度看齐。

　　“也就是说，信息系统的管理、控制与维护，必须突破技术层面的限制，必须与公司业务、公司管理和公司战略相融合”，马主任的心得很值得玩味。这似乎意味着，马主任目前所思考的，不仅仅是信息中心做得怎么样的问题，而是信息中心下一步的战略要点在哪里的问题。

知识连接:

信息系统管理、控制和维护

有研究表明，在1985年以来，特别是进入2000年之后，用户对信息系统管理、控制和维护（缩写MCM）所涉及的范围和兴趣在急剧增加。人们在问这样的问题：是什么原因导致人们对管理、控制和维护的兴趣如此之大？

荷兰Delft理工大学信息战略和信息系统管理系教授M.Looijen2000年出版的著作《信息系统管理、控制和维护（Information System Management，Control and Maintenance）》（第5版），对这个问题进行了探讨。

Looijen教授研究的结论是：组织对信息系统的依赖日益强烈；越来越多的企业组织和政府机构，已经无法离开信息系统的环境而生存；更有一些企业已经成为数字资产密集型企业，如电信、金融。这些都是人们对MCM兴趣大增的原因。

由于业务与技术的交融已经密不可分，而技术和系统的复杂性已经达到了很高的地步，对信息系统的管理、控制和维护，实际上就是对业务系统的管理、控制和维护。为了使信息系统的管理更加有效（指效能，efficiency & effectiveness），用户日益需要参照基于过去大量最佳实践构筑的方法论体系和相关标准，比如ISO9000质量体系、TQM全面质量管理，以及针对IT服务管理的业界标准ITIL。

Looijen教授指出，“组织机构应当被看做是动态系统。信息系统就像其所属的组织机构一样，是复杂的、多层次的、动态的实体。”在这种认识的基础上，Looijen给出的MCM的定义是：“信息系统的管理、控制和维护必须与信息系统组件（硬件、软件、数据库、处理过程和人员）的使用、环境因素和特点所影响的需求和前提条件相一致，以最有效和高效率的方式提供服务，以积极的方式影响组织机构的目标。

站在系统的、动态的和控制的角度，看待组织机构的业务、管理与战略和IT技术所构建的信息系统之间的关系，能使人们紧紧抓住问题的焦点：关键已经不是让业务系统被动地“采纳和使用信息技术；而是让业务系统如何与信息系统“相融合。

通过建构业务与技术相统一的模型（ITIL就是这种模型的一个典范），Looijen把MCM的管理分为3个层面：关注使用者的功能管理；提供应用维护和功能维护的应用管理；提供技术支持、运行控制和维护支持的技术管理。这三个层面，对于企业组织而言，实际上与企业的战略、管理目标、管理任务、业务流程和人员密切相关的。从整体上看待企业战略、管理、业务与信息系统之间的关系，从根本上说是基于这样的认识：企业的利润增长源泉，应当来自IT与企业战略高度整合后的信息型、知识型企业；企业的竞争力源泉，应当得益于IT与企业战略高度一致之后的客户中心战略、质量战略和服务战略。  

作者：CCIDNet 来源：本站原创

摘要:
IT公司拥有大量的计算机设备和软件系统，大大小小从数量上说，已经近千台（套）。“普查并非是简单的清点数量，而是要看看设备的状态、系统的运行情况究竟怎么样”，马主任说，“这是公司做IT规划调整最起码的基础工作”。

每年按惯例对T公司的计算机系统运行状况进行普查，是信息中心的常规维护内容，也是令马主任感到烦恼的事情。

IT公司拥有大量的计算机设备和软件系统，大大小小从数量上说，已经近千台（套）。“普查并非是简单的清点数量，而是要看看设备的状态、系统的运行情况究竟怎么样”，马主任说，“这是公司做IT规划调整最起码的基础工作”。

但是，普查的结果却很令马主任头疼。不同部门对所用系统的评价差异很大，“主要问题是，每个业务部门都希望利用这次机会，按照自己的‘口味’和需求，提出系统改善的要求——这些要求之间往往并不一致。”

边界是最薄弱的

收集上来的反馈意见中，典型的情况有这么几种：数据口径不一致；业务流程有“间隙”，没有很好整合部门之间的流程差异；管理和控制上有薄弱环节，比如数据完整性维护、信息系统安全等。

这些问题归集起来有一个共同点，就是“边界”是最薄弱的环节。

比如财务部门对应收应付账款的管理模块还是有意见。因为应收应付款管理模块并没有与销售、仓库、采购等业务部门的业务处理模块实现“实时动态连接”，财务并不掌握具体的每笔款项的细节；更无法跟踪合同执行过程中可能存在的变更情况。

IT公司还没有成立专门的客户与供货商授信管理部门，所以应收应付款项的处理，目前还放在公司的大财务。但财务人员如果没有更多的细节，特别是及时跟踪的信息，他们就很难保证在处理应收应付款的时候及时、有效，并且避免不必要的风险。

间隙”是这样产生的

马主任很无奈，“这看上去是沟通、协调的问题，但实际上是融合的问题”，他现在的看法与以前不一样了。

以前信息中心被看成是“解决问题”的中心。大家都期望信息中心在建构好硬件设施，交付应用软件之后，业务关系自然就理顺了。“就像一按电钮，后续活动就自动进行一样”。

但实际情况与这种想象还有不少的差距。如果从“质量”的角度看，作为信息系统的规划者、建设者、维护者和技术支持者，信息中心在保障信息系统的完好运行方面，负有“保障质量”的责任。

但是，信息系统到底能不能发挥应有的作用？有没有面临技术以外的风险和漏洞？这个问题就超出了马主任的职权范围。有时候他能看到，但却力不从心。

我们公司的信息系统建设，从装备水平上看，的确已经达到了相当的水平”，马主任数着这些时新的服务器、交换机、应用软件，有很强的自豪感。“但是，一个企业需要从信息化中获益，这才是它真正的价值所在。”

马主任的说法里包含这样一层意思：对于T公司的客户而言，获得客户满意的唯一尺度就是基于服务质量和产品质量满意的“客户价值实现”。这样看来，“如何把信息系统的质量与业务质量、服务质量、管理质量和产品质量整合起来，发挥整合优势，就是一项重要的工作。”

信息中心的新使命

马主任的“大质量观”，听上去有“质量泛化”的味道。但是，马主任认为关注这个问题，是信息中心面临的新的使命。

信息中心过去非常在乎“系统宕机、病毒防护、入侵检测、数据备份、邮件服务等技术性的系统保障，当然这是我们的本分”，马主任显然看到了这是不够的。“按照各种技术标准，满足信息系统的技术条件，提供相当级别的保障服务，这只是公司为客户提供满意的产品与服务的必要前提。”

在这种认识下，如果用“超越顾客满意”作为唯一的质量标准来衡量的话，公司内部的围绕技术、业务、管理的质量，就都必须向这个尺度看齐。

　　“也就是说，信息系统的管理、控制与维护，必须突破技术层面的限制，必须与公司业务、公司管理和公司战略相融合”，马主任的心得很值得玩味。这似乎意味着，马主任目前所思考的，不仅仅是信息中心做得怎么样的问题，而是信息中心下一步的战略要点在哪里的问题。

知识连接:

信息系统管理、控制和维护

有研究表明，在1985年以来，特别是进入2000年之后，用户对信息系统管理、控制和维护（缩写MCM）所涉及的范围和兴趣在急剧增加。人们在问这样的问题：是什么原因导致人们对管理、控制和维护的兴趣如此之大？

荷兰Delft理工大学信息战略和信息系统管理系教授M.Looijen2000年出版的著作《信息系统管理、控制和维护（Information System Management，Control and Maintenance）》（第5版），对这个问题进行了探讨。

Looijen教授研究的结论是：组织对信息系统的依赖日益强烈；越来越多的企业组织和政府机构，已经无法离开信息系统的环境而生存；更有一些企业已经成为数字资产密集型企业，如电信、金融。这些都是人们对MCM兴趣大增的原因。

由于业务与技术的交融已经密不可分，而技术和系统的复杂性已经达到了很高的地步，对信息系统的管理、控制和维护，实际上就是对业务系统的管理、控制和维护。为了使信息系统的管理更加有效（指效能，efficiency & effectiveness），用户日益需要参照基于过去大量最佳实践构筑的方法论体系和相关标准，比如ISO9000质量体系、TQM全面质量管理，以及针对IT服务管理的业界标准ITIL。

Looijen教授指出，“组织机构应当被看做是动态系统。信息系统就像其所属的组织机构一样，是复杂的、多层次的、动态的实体。”在这种认识的基础上，Looijen给出的MCM的定义是：“信息系统的管理、控制和维护必须与信息系统组件（硬件、软件、数据库、处理过程和人员）的使用、环境因素和特点所影响的需求和前提条件相一致，以最有效和高效率的方式提供服务，以积极的方式影响组织机构的目标。

站在系统的、动态的和控制的角度，看待组织机构的业务、管理与战略和IT技术所构建的信息系统之间的关系，能使人们紧紧抓住问题的焦点：关键已经不是让业务系统被动地“采纳和使用信息技术；而是让业务系统如何与信息系统“相融合。

通过建构业务与技术相统一的模型（ITIL就是这种模型的一个典范），Looijen把MCM的管理分为3个层面：关注使用者的功能管理；提供应用维护和功能维护的应用管理；提供技术支持、运行控制和维护支持的技术管理。这三个层面，对于企业组织而言，实际上与企业的战略、管理目标、管理任务、业务流程和人员密切相关的。从整体上看待企业战略、管理、业务与信息系统之间的关系，从根本上说是基于这样的认识：企业的利润增长源泉，应当来自IT与企业战略高度整合后的信息型、知识型企业；企业的竞争力源泉，应当得益于IT与企业战略高度一致之后的客户中心战略、质量战略和服务战略。  

作者：CCIDNet 来源：本站原创