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你提出一个ITIL项目可能是因为大家都看到冗余现象即将出现，而ITIL好像是个不错的解决方案。一个出色的ITIL业务方案，其关键之处往往都是一些非常基本的东西。

你提出一个ITIL项目可能是因为大家都看到冗余现象即将出现，而ITIL好像是个不错的解决方案。一个出色的ITIL业务方案，其关键之处往往都是一些非常基本的东西。

　　对于从哪些ITIL中的流程开始、采用什么顺序、甚至到底是否要这么做或者如何决策等问题，已有很多讨论。如果流程再造的推动因素是业务方案（BusinessCase）的话，那么相应的选择就是对的，ITIL将会带来回报。

　　不幸的是，在IT方面，决策的动因往往不是具体业务。某个管理者认为（或被说服）某个想法不错，就会在回报不明的项目上浪费投资。很久以来，我们的很多IT决策都是为了让某个东西“更好”（更快、更灵活、空间更大或更酷），而没有考虑最基本的问题：我要投资回报。

　　如果回报低于投入，那就不能做。如果你是企业员工，你就得按企业规律办事，也就是说，要有业务方案。

　　业务方案是一个逻辑清晰、条例清楚的文件，并附带各种材料和证明，用来说明项目在财务方面和战略方面的可行性。它应当考虑到企业的整体战略和规划，并经高级管理层审查、批准。

　　商业社会中，业务方案必需证明其财务方面的合理性。没有钱就没有项目。可令人吃惊的是，很多论证都忽视了这一简单原则。

　　展现投资回报
　　业务方案的长处在于展示投资回报，包括真实的回报和想象中的回报。业务方案的战略是如何与组织目标协调一致。有实力、有策略，再加上一点运气，你就会成功。

　　我们要说服的不是执行管理层，至少最初不是。我们要说服自己。理论上，IT不应该尝试任何无法带来投资回报的东西（尽管实践中建设和维护基本架构时很难证明这一点）。

　　我们经常看到运营经理或CIO主观地决定采用ITIL，然后进行大量的、凭空想象出来的所谓业务方案来验证他们的决定。很多IT部门已经学会了像业务部门一样谈论问题，但是还没学会怎样去做。

　　因此，先来做一个业务方案，练习一下吧。它有帮助作用吗？如果没有，你为什么要把它引进来呢？它符合企业整体的根本利益吗？如果你认为它是对的，那就找出为什么的答案，并将它们写入业务方案之中。

　　当然，你提出一个ITIL项目可能是因为大家都看到冗余现象即将出现，而ITIL好像是个不错的解决方案。一个出色的ITIL业务方案，其关键之处往往都是一些非常基本的东西。

　　目标要易于实现。如果无法实现短期收益，就不能吸引底层参与者和高级管理者的注意。

　　收益必须实际。如果不能节省成本，你就不得不依赖于支持你的高级管理者的“决定”（即信心激增）。这个人一旦离职，对你的支持也将随之而去。缺乏明显的投资回报，面对继任者，你只能从头再来。

　　ITIL咨询公司PinkElephant的某位员工说：“你在CMM3（成熟度模型）中设定流程改进的成熟度目标，分析事故数据，计算出CMM3级流程实施后事故率下降的比例。这样就可以计算出投资回报了。”

　　好在IT运营逐渐趋于采用强大的工具，为业务方案提供支持；并应用重复性流程，以提高效率。不过，钱总是不够的，所以业务方案中要写明风险、法规遵从和战略优势等造成的“差额”。

　　风险。如果管理层根本不关注风险，那么这个问题就很简单。我们曾提到过如果因为审慎或近期曾出现事故而对风险特别关注，或者正好是控制预算的人面临着风险，那么降低风险就是非常紧迫的问题。

　　法规遵从。向审计师、风险管理经理或首席安全主管进行咨询，看他们担心的是什么。然后利用这些问题刺激决策者，至少让他感觉到威胁。如果是一家银行，就采用BaselII。安全是最明显的关注风险的领域，但不要忽略其他ITIL领域。降低储运损耗或平均修复时间，不仅可以减少成本，而且能够降低风险。

　　一旦对企业提出要求，法规遵从问题就很简单了。SOX法案、ISO9000和即将出台的ISO/IEC20000，都要求在客户合同中写入流程或质量服务水平协议（SLA）。

　　此外还有一些企业内部要求。其中讨论最多的就是“透明性”或“业务一致性”。如果这是业务对IT的真实要求，就予以采用。如果只有简单的要求，没有论证，那就不是真正的需求。

　　战略优势。战略优势对于IT运营等后方问题来说比较难，但是你可以说新的IT系统能够改善灵活性，提高响应速度，使产品提前上市。

　　不妨设想一下：我怀疑这件事，很多管理者也是如此。我所见过的最好的论证是：流程改进可减少突发性问题，节约下来的资源可用于更具有战略性的项目。但是这样效果还不是很好。例外的只有那些IT服务商和其他非常关注IT的企业。对于IT企业来说，让IT系统更流畅、更可靠，的确可以获得战略优势。

　　误区
　　除了这些优势，ITIL项目还有一些需要避免的误区。

　　不要为ITIL寻找证据——根本就没有。没有真正的、可靠的研究证据。倒是有些CIO的传闻轶事：他们耗费了公司好几百万美元，人们就会怀疑，这些投资带来什么回报了？

　　分析师通常会问：“如果5分为满分的话，你认为自己对ITIL的选择能打几分？”这种毫无意义的问题，根本过不了杂志编辑那一关。但是，对于采用ITIL是否会带来很大改观，仍没有科学证据。

　　最佳实践并不一定都很出色。有两个原因：一、新西兰非常有趣的商业思想家MarkDiSomma说：“世界级的最佳实践看起来都一模一样。”差异化到哪儿去了呢？二、最佳实践会导致客户服务过度，出现不必要的“镀金”服务。

　　毫不奇怪，这个极客（geek）控制的行业忽视了人的因素。人们不喜欢变化，尤其是当变化会威胁到他们的工作或他们建立并拥有的流程时。不要指望所有人都支持你，你的业务方案可能会遭到白蚁啮食一样的攻击，你必须事先有所准备。

　　最后，一定要避免坚守技术的IT陷阱。准备ITIL项目的业务方案时，你可能都不知道需要什么技术。这就需要为业务方案本身再做一个方案，帮助你自己理解你所期望达到的“将来”状态。你要弄清楚自己目前拥有什么，希望做成什么，然后才能开始评价相关工具。

　　4个小技巧
　　业务方案的展示非常具有技巧性。解释业务方案时要做到以下几点。

　　消除痛苦或担心。遵从SOX法案是现在大家都要面对的问题。管理者们希望甩开这个问题，也有一些管理者希望用ITIL一劳永逸地解决它。董事会则下命令：“绝不能再发生这种情况”。所有这些因素都可以在项目演示中给予关注。

　　契合关键人物的议程。如果就是新CIO推动了本部门采用ITIL，那他有什么会反对的呢？还有一种极端的做法：去问问决策者他们希望从项目当中得到什么。如果你始终无法约到关键人物，试试这个话题吧。

　　与关键业务保持一致。提升质量是比较好的动力，在ITIL理论中可以添加“持续流程改善”、“戴明环”等名词。这些预算项目超出预算很多，几乎每人会注意又多花了100万美元才能保证IT架构应对洪水般涌入的支持电话和众多变化。

　　适当运用时髦的新词。对于你的企业或者决策者来说，ITIL不一定是合适的新词。

　　如果你考虑到了这四点，还有最后一个简单的真理：别叫它ITIL（除非决策者希望听到这个词）。可以换成“SOX遵从IT运营支持”、“2010IT变革——激动人心的IT时刻”、“客户导向服务”、“2007项目运营提升”或者“预算项目17”等。

　　一定要确保你的业务方案在投资回报上无懈可击。避免那些可能转化成劣势的表面优势。把你的优势与企业需要（或希望听到的对象）相结合。如此，定当成功。
　　3大误区
　　◎不要为ITIL寻找证据。
　　◎最佳实践并不一定都很出色。
　　◎要避免坚守技术的IT陷阱。
　　4个技巧
　　◎消除痛苦或担心。
　　◎契合关键人物的议程。
　　◎与关键业务保持一致。
　　◎适当运用时髦的新词。

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