如何实现IT规划下的低预算执行率？

来源：BNET  

| 摘要： IT规划的组成基本是两部分，一个是技术的前瞻性，一个是业务需求的满足和适应性。那么如何将业务的需要有效整理纳入到IT规划中呢？李凡表示自己部门对IT架构的控制力应该是最强的。
关键词： IT规划IT预算　　相对于其他企业的IT负责人而言，李凡是幸运的。但是家家都有本难念的经，李凡在预算和规划中也有自己的烦恼。李凡（因受访者需要，此处是化名）是一家基金公司的IT总监。从李凡上任以来，似乎没有遇到过IT方面想做但没有资金支持的尴尬。

　　IT预算的组成

    在李凡的IT预算中，主要分三大类。一是每年公司必须的基础运行费用，包括IT的运维和日常的开销等。李凡认为这块费用经过多年的IT运行是可以估算出来的，每年的增长也是在可预见范围之内，只要保持一定比例的增长幅度即可，除非市场出现巨大的波动，一般而言，虽然这部分在IT预算中的比例是比较大的。但还相对稳定的。

    第二类的预算，则是公司比较长期的规划项目，一般是一年不能完成，需要几年建设来完成的，例如灾备。面对这样的项目，公司对李凡的要求就是在项目开始之前需要明确总体的预算，以及每年投入的资金力度。虽然最后可能会存在一些偏差，但李凡认为这类预算还是比较容易控制的。

    李凡认为第三类预算是他最头疼的，就是一种拍脑袋的需求。不过李凡的问题似乎也是所有IT负责人遇到的问题。李凡认为第三类预算还可以分为两种情形。一种是知道可能有这样的投入，但具体内容不清晰，这导致不同内容的投入相差巨大。李凡给出了经验是就高不就低，但是之前一定会和董事会将这些预算解释清楚，表达这个预算既不会按时间执行，也不会按比例执行，完全由业务发展方向来驱动，同时确保董事会在这个预算的考核机制上不按常规进行。不过由于是预算，所以当这块资金在使用时，需要根据当时情况重新审批，进行重新评估，所以这部分预算的支出对于李凡而言并不容易。在第三类预算中，还有一种预算按照李凡的描述是，“不知道会干什么，但肯定会干点什么的项目。”李凡把这些预算看成是不可预见费用，而这部分费用在基金行业里还占有相当高的比例，几乎占到总体预算的10%-20%。不过即使是不可预见的费用，也需要明确可能会使用的方向。如果该方向在当年没有支出，必须向董事会解释原因。如果遇到预算大幅超出，也需要召开董事会，解释变化的原因。李凡解释由于基金行业的人很多具有银行北京，要求的是专款专用，严禁项目经费挪用的。因此在预算上的变化，是需要明确解释的。不过计划永远赶不上变化。李凡表示企业对于预算管理中有一个比较好的机制，就是在财年过半的时候，会重新复审预算，而这个时候，也恰恰是对预算调整的时候。

    IT规划的方法

    谈到IT规划，李凡告诉BNET，他们有三个规划。第一是五年规划，负责IT的宏观战略方向，比如采用怎样的模式，选择什么技术道路，向哪个方向建设，如何和公司业务进行配合等等。第二个是三年规划，三年规划不仅有长期项目的体现，还需要和大方面保持一致，并且要和预算相关。比如说明每年的预算会在怎样的数量级上，或者以某个基准年份，这一年的预算比那年的预算是提高还是降低？但三年预算从预算的角度并不落地。最最落地的是每年制定下一年的工作计划。对于这个工作计划的行程，李凡表示IT部门会和各个业务部门一起讨论，将各个业务部门想到要做的和IT部门想到的都整理出来，以此做出下一年的财务规划。李凡说，这样的方法执行六年来，算不错的方法，在财务计划上没有出现太大的偏差。

    IT规划的组成基本是两部分，一个是技术的前瞻性，一个是业务需求的满足和适应性。那么如何将业务的需要有效整理纳入到IT规划中呢？李凡表示自己部门对IT架构的控制力应该是最强的，在IT规划中也会明确要建的项目，是建集群还是存储管理等等。这种控制力和弹性也会预算里面进行体现。业务带来的需要，李凡要求部门每年下半年做几轮访谈，将业务部门的需求收集上来以后，进行分析，并再次返回到业务部门进行确认。这些年下来，李凡也在公司建立了这样一个制度，即与业务部门确认的、要求第二年做的需求，这个项目就属于公司预算的内部流程，纳入到第二年项目建设的目录当中。但是一旦在和业务部门讨论中，业务部门没有提出，而是临时提出的，则需要业务部门直接向董事会申请预算，业务部门去说服董事会，将预算落实。也只有预算落实下来，项目才可能正式启动。这样做的好处就是业务部门会积极思考，尽量将需求完整化。

    对于李凡来说，管理层考核其预算执行率分为两部分。一部分是确实要支出的费用，这部分的偏差不能超过10%。另一部分则是不可预见和可能性的项目，由于基金行业目前处于高速发展，这部分的预算执行情况并未纳入预算考核中。

    针对一些企业在IT规划中遭遇的成本控制，李凡自然没有这方面的忧虑，不过自己在IT预算和规划的配合来说，李凡认为这种方式对IT人员的压力很大。比如有些项目在只是一个“名词”，需求还没有明确出来的情况下，就要调研，了解成本，去猜业务部门要做什么。此外，由于业务问题没有约束机制，不论是否真要实施，带来需求满天飞，导致李凡在工作安排上难以平衡。目前李凡也在做一些尝试，通过和业务部门的沟通，将一些成本核算到各个业务部门中，但由于这部分成本占业务部门的比重较低，因此效果并不理想。虽然对于李凡而言，管理层已经接受了IT部门预算执行率不高的情况，但是要求李凡在IT预算和规划中要做的是不能存在漏项。一旦有遗漏，预算的申请将是一件费时费力的事情。其实这种要求，对于李凡所在的高速扩张的行业而言，压力并不轻松。


（责编：sulian）

转自： lifecycle/itgh/55045.html

如何实现IT规划下的低预算执行率？

来源：BNET  

| 摘要： IT规划的组成基本是两部分，一个是技术的前瞻性，一个是业务需求的满足和适应性。那么如何将业务的需要有效整理纳入到IT规划中呢？李凡表示自己部门对IT架构的控制力应该是最强的。
关键词： IT规划IT预算　　相对于其他企业的IT负责人而言，李凡是幸运的。但是家家都有本难念的经，李凡在预算和规划中也有自己的烦恼。李凡（因受访者需要，此处是化名）是一家基金公司的IT总监。从李凡上任以来，似乎没有遇到过IT方面想做但没有资金支持的尴尬。

　　IT预算的组成

    在李凡的IT预算中，主要分三大类。一是每年公司必须的基础运行费用，包括IT的运维和日常的开销等。李凡认为这块费用经过多年的IT运行是可以估算出来的，每年的增长也是在可预见范围之内，只要保持一定比例的增长幅度即可，除非市场出现巨大的波动，一般而言，虽然这部分在IT预算中的比例是比较大的。但还相对稳定的。

    第二类的预算，则是公司比较长期的规划项目，一般是一年不能完成，需要几年建设来完成的，例如灾备。面对这样的项目，公司对李凡的要求就是在项目开始之前需要明确总体的预算，以及每年投入的资金力度。虽然最后可能会存在一些偏差，但李凡认为这类预算还是比较容易控制的。

    李凡认为第三类预算是他最头疼的，就是一种拍脑袋的需求。不过李凡的问题似乎也是所有IT负责人遇到的问题。李凡认为第三类预算还可以分为两种情形。一种是知道可能有这样的投入，但具体内容不清晰，这导致不同内容的投入相差巨大。李凡给出了经验是就高不就低，但是之前一定会和董事会将这些预算解释清楚，表达这个预算既不会按时间执行，也不会按比例执行，完全由业务发展方向来驱动，同时确保董事会在这个预算的考核机制上不按常规进行。不过由于是预算，所以当这块资金在使用时，需要根据当时情况重新审批，进行重新评估，所以这部分预算的支出对于李凡而言并不容易。在第三类预算中，还有一种预算按照李凡的描述是，“不知道会干什么，但肯定会干点什么的项目。”李凡把这些预算看成是不可预见费用，而这部分费用在基金行业里还占有相当高的比例，几乎占到总体预算的10%-20%。不过即使是不可预见的费用，也需要明确可能会使用的方向。如果该方向在当年没有支出，必须向董事会解释原因。如果遇到预算大幅超出，也需要召开董事会，解释变化的原因。李凡解释由于基金行业的人很多具有银行北京，要求的是专款专用，严禁项目经费挪用的。因此在预算上的变化，是需要明确解释的。不过计划永远赶不上变化。李凡表示企业对于预算管理中有一个比较好的机制，就是在财年过半的时候，会重新复审预算，而这个时候，也恰恰是对预算调整的时候。

    IT规划的方法

    谈到IT规划，李凡告诉BNET，他们有三个规划。第一是五年规划，负责IT的宏观战略方向，比如采用怎样的模式，选择什么技术道路，向哪个方向建设，如何和公司业务进行配合等等。第二个是三年规划，三年规划不仅有长期项目的体现，还需要和大方面保持一致，并且要和预算相关。比如说明每年的预算会在怎样的数量级上，或者以某个基准年份，这一年的预算比那年的预算是提高还是降低？但三年预算从预算的角度并不落地。最最落地的是每年制定下一年的工作计划。对于这个工作计划的行程，李凡表示IT部门会和各个业务部门一起讨论，将各个业务部门想到要做的和IT部门想到的都整理出来，以此做出下一年的财务规划。李凡说，这样的方法执行六年来，算不错的方法，在财务计划上没有出现太大的偏差。

    IT规划的组成基本是两部分，一个是技术的前瞻性，一个是业务需求的满足和适应性。那么如何将业务的需要有效整理纳入到IT规划中呢？李凡表示自己部门对IT架构的控制力应该是最强的，在IT规划中也会明确要建的项目，是建集群还是存储管理等等。这种控制力和弹性也会预算里面进行体现。业务带来的需要，李凡要求部门每年下半年做几轮访谈，将业务部门的需求收集上来以后，进行分析，并再次返回到业务部门进行确认。这些年下来，李凡也在公司建立了这样一个制度，即与业务部门确认的、要求第二年做的需求，这个项目就属于公司预算的内部流程，纳入到第二年项目建设的目录当中。但是一旦在和业务部门讨论中，业务部门没有提出，而是临时提出的，则需要业务部门直接向董事会申请预算，业务部门去说服董事会，将预算落实。也只有预算落实下来，项目才可能正式启动。这样做的好处就是业务部门会积极思考，尽量将需求完整化。

    对于李凡来说，管理层考核其预算执行率分为两部分。一部分是确实要支出的费用，这部分的偏差不能超过10%。另一部分则是不可预见和可能性的项目，由于基金行业目前处于高速发展，这部分的预算执行情况并未纳入预算考核中。

    针对一些企业在IT规划中遭遇的成本控制，李凡自然没有这方面的忧虑，不过自己在IT预算和规划的配合来说，李凡认为这种方式对IT人员的压力很大。比如有些项目在只是一个“名词”，需求还没有明确出来的情况下，就要调研，了解成本，去猜业务部门要做什么。此外，由于业务问题没有约束机制，不论是否真要实施，带来需求满天飞，导致李凡在工作安排上难以平衡。目前李凡也在做一些尝试，通过和业务部门的沟通，将一些成本核算到各个业务部门中，但由于这部分成本占业务部门的比重较低，因此效果并不理想。虽然对于李凡而言，管理层已经接受了IT部门预算执行率不高的情况，但是要求李凡在IT预算和规划中要做的是不能存在漏项。一旦有遗漏，预算的申请将是一件费时费力的事情。其实这种要求，对于李凡所在的高速扩张的行业而言，压力并不轻松。


（责编：sulian）

转自： lifecycle/itgh/55045.html