[转载]如何做一个卓越的管理咨询顾问师
管理咨询行业是一个对人才进入要求壁垒较高的行业，他要求从业人员首先要有企业管理的理论知识基础，其次要有数年以上的企业管理工作经验，另外还要熟练掌握管理咨询的程序和工作方法。
　　管理咨询工作实际上是授人以鱼的工作，也就是说管理咨询顾问师不仅要为服务的客户提供解决方案，而且大部分时间是帮助给客户形成良好思路，在顾问师离开项目时，客户能够在新问题发生时自己解决问题。
　　那么管理咨询师的咨询程序是什么呢？笔者结合自己的咨询工作实录揭开这层神秘的面纱。
　　界定问题:
　　在笔者接触的很多客户中，经常出现类似的情况，来访者风风火火的来到公司，似乎有很多函待解决的问题，当顾问师要求来访者清晰的描述问题时，客户却突然发现自己并不清楚自己的企业究竟哪里出了问题，表面上看是销售环节或财务环节或其它的什么环节出了问题，而实际上那些只是表象问题，不能发现问题背后的深层原因，头痛医头，脚痛医脚结果问题还是没解决。这时就要求顾问师要深入企业内部进行深层次的沟通，把所要服务的企业或将要服务的企业真正需要解决的问题界定清晰，界定问题时一定要建立在以事实为依据的基础上，也就是说不能凭空臆想。这也是咨询程序的第一步，在管理顾问界我们叫做“管理诊断”，只有找到病因才能对症下药。
　　问题结构化：
　　在清晰的界定了所要服务的企业的问题后，接着就是要把问题结构化，说得简单一点，结构化就是找到形成该问题的原因，举例来说，当客户的营销系统出现问题时，表面上看是客户的销售额逐年下滑，顾问师在界定了该客户是营销系统出了问题时，接着就要知道，干扰营销系统发挥机能的原因，诸如组织机构是否设置合理，人力资源是否充足，用人机制是否人性化，产品线是否需要调整，产品质量对销售的影响，营销体系的结构是网状还是线性，客户现有的资源与公司目前的定位是否相符，等等。总之顾问师要有系统思考的能力，并在众多的子问题当中找到最关键的问题首先来解决，接着再解决其它的问题。
　　报告呈现阶段：
　　一般来讲，负责该项目的顾问师在把问题结构化后，将召集项目组的所有成员，为服务的客户在反复论证的基础上提供三项报告一是《诊断报告》二是《战略规划报告》三是《战略实施报告》，此时咨询项目小组已在客户的企业中工作近三个月时间。在提交报告后，双方就要明确下一步的合作事宜，目前的咨询公司有两类，一类是只提交客户相关文案，而咨询公司不负责协助执行，另一类是咨询公司派驻项目小组进驻服务企业，并对该企业进行深度的辅导，笔者工作的管理咨询公司属于后者，也就是在客户的企业中每月进驻不少于7天，对客户的管理团队进行深度辅导。笔者认为目前中国的企业更适用于此种服务方式。如果要进入企业内部辅导，那么接下来就要做如下工作。
　　建立协作团队
　　实际上企业运作主要是以人为本，没有优秀的团队，一切都无从谈起，优秀的团队不见得要人人是精英，但要团队中的每一个人有良好的心态和优秀的素质。在人才的结构上避免千篇一律，结构要优化，但不要重复。在团队建设中建立团队精神很重要，没有必胜信心的团队，很难打胜仗。同时要为团队设计良性的用人机制，做到人尽其才，物尽其用，并促使团队有良性的循环系统，人才过量流失或者人员不流动都是不可取的，在保证优秀人才不断在团队中找到自己的新位置的同时，不断补充新鲜血液进来对企业发展都是有利的，只有组织的壮大和发展同时才会带动企业的发展。企业只要为人才提供新的平台即可。一流的企业在运作组织，二流的企业才是在运作人才。同时企业要注意在保证本企业核心管理团队稳定的基础上，要不断用自己的企业文化同化和培养属于自己的人才，嫁接的人才只有融入本企业文化中，对企业才是有利的。也就是说要为企业建立学习型组织，接下来就是界定企业使命。
　　界定企业使命：
　　界定企业使命的目的是使团队成员明确本企业的发展方向，并且知道达成使命的方法，简单的说就是把公司的发展战略能够让企业的核心管理团队明确，并且知道实现这一目标的方式方法。只有目标一致，才能攻无不克。顾问师要通过培训或高层会议的方式让企业的核心管理团队明白，本企业所经营的事业，要树立良好的事业观，只有把事情作对了，才会有钱赚。只为赚钱去赚钱是不会有结果的。同时要明确本企业的核心竞争能力在哪里，企业的核心竞争能力是不可复制的，否则就不是核心竞争能力。即使现在的核心竞争能力很薄弱，但也应该清晰的知道企业应该在哪一方面培养核心竞争能力。在把握了企业的宏观发展方向之后，接下来就是要理顺每一个环节，以确保项目的顺利进行，没有结果的咨询项目对合作双方都是毫无意义的。
　　分层实施：
　　在这一个阶段就是要让企业的各各层面，以至于企业的全体员工，经由各种形式和方法，知道公司的变化和未来经受的变化，这样更有利于企业新的价值观念的形成，使管理更加顺畅。在这一阶段也是顾问小组最辛劳的阶段，因为企业的员工素质参差不齐，在这一阶段顾问师在辅导过程中一定要知道，到那山唱哪歌，对不同结构层次的人要给予不同的辅导形式，不要让企业的基层管理人员感觉战略以及经营思想离它们太远，让他们摸不着头脑，也不要让企业的高层主管感觉形式一片大好，明天自己也可以组建公司，具体如何实施还要看顾问师自己的功力如何了。
　　建立激励系统：
　　在经过了上述几个步骤的调整，企业找到了新的思路，正在朝气蓬勃的发展，那么接下来就是要重新进行内部的激励系统建设，也就是说进行新的利润分配系统的建设，在企业出现新的发展迹象时此时人们更关心的是企业发展了，获得了新的利润增长，那么这新的利润跟自己有多大的关系呢。这是一个人性的问题，也是以个不可忽视的问题。人们可以共患难，同享福时一定要知道自己获得的是否公平，这是人的共性谁也不要回避，不对激励系统重新设计，势必影响企业的近一步发展。
　　在经历了上述几个步骤的调整后，一个咨询项目也就告一段落，顾问师要在此时对该项目以审时度势的眼光，进行重新盘点，停下来看以看，退一步是为了进两步，这也是螺旋式上升的原理。
　　在上述咨询诊治过程的描述中笔者只对企业的宏观思路和管理思想做了阐述，至于企业的微观操作诸如企业的业务流程重组也就是ERP，或资源重组BPR等也是咨询的重要环节，但限于本文讨论的主题，笔者将在此不多加赘述。
　　如果继续为该企业服务那么新的一轮诊治程序又要开始了，但这一次却不是问题的轮回，而是为了超越从前，迈向另一个巅峰！

[转载]如何做一个卓越的管理咨询顾问师
管理咨询行业是一个对人才进入要求壁垒较高的行业，他要求从业人员首先要有企业管理的理论知识基础，其次要有数年以上的企业管理工作经验，另外还要熟练掌握管理咨询的程序和工作方法。
　　管理咨询工作实际上是授人以鱼的工作，也就是说管理咨询顾问师不仅要为服务的客户提供解决方案，而且大部分时间是帮助给客户形成良好思路，在顾问师离开项目时，客户能够在新问题发生时自己解决问题。
　　那么管理咨询师的咨询程序是什么呢？笔者结合自己的咨询工作实录揭开这层神秘的面纱。
　　界定问题:
　　在笔者接触的很多客户中，经常出现类似的情况，来访者风风火火的来到公司，似乎有很多函待解决的问题，当顾问师要求来访者清晰的描述问题时，客户却突然发现自己并不清楚自己的企业究竟哪里出了问题，表面上看是销售环节或财务环节或其它的什么环节出了问题，而实际上那些只是表象问题，不能发现问题背后的深层原因，头痛医头，脚痛医脚结果问题还是没解决。这时就要求顾问师要深入企业内部进行深层次的沟通，把所要服务的企业或将要服务的企业真正需要解决的问题界定清晰，界定问题时一定要建立在以事实为依据的基础上，也就是说不能凭空臆想。这也是咨询程序的第一步，在管理顾问界我们叫做“管理诊断”，只有找到病因才能对症下药。
　　问题结构化：
　　在清晰的界定了所要服务的企业的问题后，接着就是要把问题结构化，说得简单一点，结构化就是找到形成该问题的原因，举例来说，当客户的营销系统出现问题时，表面上看是客户的销售额逐年下滑，顾问师在界定了该客户是营销系统出了问题时，接着就要知道，干扰营销系统发挥机能的原因，诸如组织机构是否设置合理，人力资源是否充足，用人机制是否人性化，产品线是否需要调整，产品质量对销售的影响，营销体系的结构是网状还是线性，客户现有的资源与公司目前的定位是否相符，等等。总之顾问师要有系统思考的能力，并在众多的子问题当中找到最关键的问题首先来解决，接着再解决其它的问题。
　　报告呈现阶段：
　　一般来讲，负责该项目的顾问师在把问题结构化后，将召集项目组的所有成员，为服务的客户在反复论证的基础上提供三项报告一是《诊断报告》二是《战略规划报告》三是《战略实施报告》，此时咨询项目小组已在客户的企业中工作近三个月时间。在提交报告后，双方就要明确下一步的合作事宜，目前的咨询公司有两类，一类是只提交客户相关文案，而咨询公司不负责协助执行，另一类是咨询公司派驻项目小组进驻服务企业，并对该企业进行深度的辅导，笔者工作的管理咨询公司属于后者，也就是在客户的企业中每月进驻不少于7天，对客户的管理团队进行深度辅导。笔者认为目前中国的企业更适用于此种服务方式。如果要进入企业内部辅导，那么接下来就要做如下工作。
　　建立协作团队
　　实际上企业运作主要是以人为本，没有优秀的团队，一切都无从谈起，优秀的团队不见得要人人是精英，但要团队中的每一个人有良好的心态和优秀的素质。在人才的结构上避免千篇一律，结构要优化，但不要重复。在团队建设中建立团队精神很重要，没有必胜信心的团队，很难打胜仗。同时要为团队设计良性的用人机制，做到人尽其才，物尽其用，并促使团队有良性的循环系统，人才过量流失或者人员不流动都是不可取的，在保证优秀人才不断在团队中找到自己的新位置的同时，不断补充新鲜血液进来对企业发展都是有利的，只有组织的壮大和发展同时才会带动企业的发展。企业只要为人才提供新的平台即可。一流的企业在运作组织，二流的企业才是在运作人才。同时企业要注意在保证本企业核心管理团队稳定的基础上，要不断用自己的企业文化同化和培养属于自己的人才，嫁接的人才只有融入本企业文化中，对企业才是有利的。也就是说要为企业建立学习型组织，接下来就是界定企业使命。
　　界定企业使命：
　　界定企业使命的目的是使团队成员明确本企业的发展方向，并且知道达成使命的方法，简单的说就是把公司的发展战略能够让企业的核心管理团队明确，并且知道实现这一目标的方式方法。只有目标一致，才能攻无不克。顾问师要通过培训或高层会议的方式让企业的核心管理团队明白，本企业所经营的事业，要树立良好的事业观，只有把事情作对了，才会有钱赚。只为赚钱去赚钱是不会有结果的。同时要明确本企业的核心竞争能力在哪里，企业的核心竞争能力是不可复制的，否则就不是核心竞争能力。即使现在的核心竞争能力很薄弱，但也应该清晰的知道企业应该在哪一方面培养核心竞争能力。在把握了企业的宏观发展方向之后，接下来就是要理顺每一个环节，以确保项目的顺利进行，没有结果的咨询项目对合作双方都是毫无意义的。
　　分层实施：
　　在这一个阶段就是要让企业的各各层面，以至于企业的全体员工，经由各种形式和方法，知道公司的变化和未来经受的变化，这样更有利于企业新的价值观念的形成，使管理更加顺畅。在这一阶段也是顾问小组最辛劳的阶段，因为企业的员工素质参差不齐，在这一阶段顾问师在辅导过程中一定要知道，到那山唱哪歌，对不同结构层次的人要给予不同的辅导形式，不要让企业的基层管理人员感觉战略以及经营思想离它们太远，让他们摸不着头脑，也不要让企业的高层主管感觉形式一片大好，明天自己也可以组建公司，具体如何实施还要看顾问师自己的功力如何了。
　　建立激励系统：
　　在经过了上述几个步骤的调整，企业找到了新的思路，正在朝气蓬勃的发展，那么接下来就是要重新进行内部的激励系统建设，也就是说进行新的利润分配系统的建设，在企业出现新的发展迹象时此时人们更关心的是企业发展了，获得了新的利润增长，那么这新的利润跟自己有多大的关系呢。这是一个人性的问题，也是以个不可忽视的问题。人们可以共患难，同享福时一定要知道自己获得的是否公平，这是人的共性谁也不要回避，不对激励系统重新设计，势必影响企业的近一步发展。
　　在经历了上述几个步骤的调整后，一个咨询项目也就告一段落，顾问师要在此时对该项目以审时度势的眼光，进行重新盘点，停下来看以看，退一步是为了进两步，这也是螺旋式上升的原理。
　　在上述咨询诊治过程的描述中笔者只对企业的宏观思路和管理思想做了阐述，至于企业的微观操作诸如企业的业务流程重组也就是ERP，或资源重组BPR等也是咨询的重要环节，但限于本文讨论的主题，笔者将在此不多加赘述。
　　如果继续为该企业服务那么新的一轮诊治程序又要开始了，但这一次却不是问题的轮回，而是为了超越从前，迈向另一个巅峰！