怎样削减企业运营的组织成本
企业业绩不佳，除我们熟知的诸多原因多外，可能还有一个更重要的原因，就是这些企业的组织成本过大，因而，其组织价格就很小。
  有一则幽默故事很耐人寻味。说的是有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给丁J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。
　　于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队领先2公里。M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服 务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每　　人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。
　　仔细分析起来，故事说明了三个密切相关的问题，一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的M队两次都输给丁J队。
　　如果从经济学的角度来分析以上问题，就可以得出相应的结论：任何组织从本质上讲都是经济组织，而要保持一个经济组织的存在并使其正常运转就必须支付成本，这就是组织成本，组织成本的大小在一定程度上决定了组织价值的大小，因为，组织价值等于组织收益与组织成本之差；而对于一个经济组织来说，其组织成本的大小取决于其内部的结构与机制。此观点分析J队和M队的比赛结果，可以很容易得出结论，M队之所以输给J队，最主要的原因是M队的组织成本远大于J队，J队的组织价值也就远大于M队。
　　至此，我们可以看到，组织成本是企业中一项非常重要的成本支出，它事关企业的生存发展。一些企业业绩不佳，究其原因可能有多种，比如，计划经济体制的影响，社会负担过重等等，但是，可能还有一个更重要的原因，就是这些企业的组织成本过大，因而，其组织价值就很小。
这里笔者要指出的是，当前，我们的很多企业的决策者，对于组织成本是认识不够的，甚至没有认识。那么，为什么会如此呢?这主要是由组织成本本身的特点所决定。
　　一般说来，成本有狭义和广义之分。所谓狭义成本，主要是指会计成本。会计成本可以用货币来计量，且能够在会计帐目上直接反映出来。在企业里，除了会计成本之外，还有另外一种成本，即隐性成本。隐性成本一般来说是很难精确地计量，也不能准确地从会计帐目上反映出来，比如说，我们熟知的机会成本就是隐性成本。经济成本则是显性成本和隐性成本之和。
　　企业的组织成本是经济成本的一部分，它也是由显性成本和隐性成本所组成。组织成本中的显性成本部分主要包括管理费用、车间经费等；组织成本中的隐性成本极为复杂，难于清楚地认识，主要包括：①组织的机会成本，即一旦企业确定了一种形式组织结构，那么它必然要放弃其它形式的组织结构，而被放弃的组织结构中可能存在效益更好、效率更高、组织成本更低的形式，亦即效益更大的形式，那种更大的收益就是现有组织的机会成本；②一般企业的组织都要分成若干部门和层次，协调统一这些部门的工作，也可能要付出不小的代价。③在企业里，必然会形成一条指挥链。一般情况下，这条链起着有利于企业的作用，但有时不但不能起到有利于企业的作用，还可能起到不利作用，例如前面的故事中M队里7个经理都在督促一个划船员，定会加大划船员的紧张程度，从而使其效率下降。④上级组织的错误决策或管理人员个人的不良行为有时会对直接生产者造成不良影响，从而使生产者情绪低落，致使效益下降，造成间接损失。⑤市场是千变万化的，而企业的组织则是相对固定的，表现出有较强的刚性。因而可能会有这样的情况，即由于企业组织难以变化而失去市场机会，进而使企业陷入困境，等等。
　　既然组织成本对于一个企业来说是这么重要，那么，怎样才能降低企业的组织成本呢?
　　我们应当看到，无论组织成本的构成有多么复杂，但它总可以分为静态和动态两部分。其中静态部分就是一个组织的本身结构所决定的组织成本，例如，前例中J队和M队由于其结构的不同而导致其组织成本的大小也不同。而组织成本中的动态部分是指一个组织在运作过程中，由于机制的不同以及管理的不同而导致其组织的效率也不同。因此，如要降低组织成本，就要从分析和认识组织做起，从两方面来考虑问题。
　　首先，组织的静态部分是组织的结构，即组织的硬件部分；动态部分是组织的运作，即组织的软件部分。相应地，组织成本也由动态部分和静态部分组成，它们的关系就像舞台和演出的关系。一般来说，一个组织建好后，其结构是不大容易改变的。因此，一个组织在建立之前是否设计得合理非常关键。这里有必要指出的是，组织设计是我国企业的普遍的较为薄弱环节。在发达国家里，企业，特别是大型企业都特别重视组织设计。在组建企业之前或是企业在进行内部组织改革之前，一般都聘请专业的咨询机构进行组织设计。这就像盖房子，搞建筑之前一定要进行设计一样，成为非常普遍、习以为常的事了。这方面，我国的企业还有相当大的差距。组建一个企业往往是考虑产品，考虑领导职数，一般很少考虑精干高效。因而，一些企业从组建的那一天，就带有严重缺陷，真可谓是先天不足，这样一来，企业的组织成本就不可能不大。
　　其次，要认清组织成本还有必要分析和认识人工成本。组织成本与人工成本有密切的关系，但又不是简单的相等关系。由于组织中的不同人员在企业中的岗位或职位的不同，他在企业中所起的作用也会不同，相应地，企业为不同地位员工所支付的成本也就会不同。比如，企业发给某一员工1000元的工资，但实际上，企业为这名员工所做的支出决不仅是这1000元，企业还要为这名员工支付医疗、失业、养老、住房等保险费用，同时，企业还要为其提取职工福利费、工会活动经费等，如果是机关工作人员，还要为其提供办公条件，支付办公费用等。有人做过测算，如果一个职员是一个一般工人，则企业为其工资外的支出是其工资1．5倍，如果是机关的一般工作人员则为2—3倍；如果是一个中层经理，就是4—5倍；如果是企业的高层领导，则为8倍以上。这些还只是能够作出估算的组织成本，还有些隐性成本虽然无法估算，但肯定会发生。比如，假定一个人思想观念很落后，如果他是一个普通工人，那他对企业来说可能影响不大，如果他是一个中层经理，那他对企业的影响就可能大得多，如果他是总经理，那整个企业可能会因此面临危险。因此，降低组织成本首先一条就是要实现人力资源的优化配置，做到人员的素质与其岗位或职位相匹配。再者，一个企业组织的每一个环节都要与上下和左右发生联系。这些环节及其联系可能并不是完全必要的，有时还可能是企业发展的制约因素。因此，国外许多大企业都在搞企业的组织创新，逐步实现企业组织结构的扁平化，尽量减少中间环节，这样就可以大大地降低企业的组织成本。三是一个企业各级组织的领导职数也是组织成本的重要影响因素。在一般情况下，副职过多会造成很多制约因素，对经营管理决策可能有不利的影响。

怎样削减企业运营的组织成本
企业业绩不佳，除我们熟知的诸多原因多外，可能还有一个更重要的原因，就是这些企业的组织成本过大，因而，其组织价格就很小。
  有一则幽默故事很耐人寻味。说的是有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给丁J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。
　　于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队领先2公里。M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服 务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每　　人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。
　　仔细分析起来，故事说明了三个密切相关的问题，一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的M队两次都输给丁J队。
　　如果从经济学的角度来分析以上问题，就可以得出相应的结论：任何组织从本质上讲都是经济组织，而要保持一个经济组织的存在并使其正常运转就必须支付成本，这就是组织成本，组织成本的大小在一定程度上决定了组织价值的大小，因为，组织价值等于组织收益与组织成本之差；而对于一个经济组织来说，其组织成本的大小取决于其内部的结构与机制。此观点分析J队和M队的比赛结果，可以很容易得出结论，M队之所以输给J队，最主要的原因是M队的组织成本远大于J队，J队的组织价值也就远大于M队。
　　至此，我们可以看到，组织成本是企业中一项非常重要的成本支出，它事关企业的生存发展。一些企业业绩不佳，究其原因可能有多种，比如，计划经济体制的影响，社会负担过重等等，但是，可能还有一个更重要的原因，就是这些企业的组织成本过大，因而，其组织价值就很小。
这里笔者要指出的是，当前，我们的很多企业的决策者，对于组织成本是认识不够的，甚至没有认识。那么，为什么会如此呢?这主要是由组织成本本身的特点所决定。
　　一般说来，成本有狭义和广义之分。所谓狭义成本，主要是指会计成本。会计成本可以用货币来计量，且能够在会计帐目上直接反映出来。在企业里，除了会计成本之外，还有另外一种成本，即隐性成本。隐性成本一般来说是很难精确地计量，也不能准确地从会计帐目上反映出来，比如说，我们熟知的机会成本就是隐性成本。经济成本则是显性成本和隐性成本之和。
　　企业的组织成本是经济成本的一部分，它也是由显性成本和隐性成本所组成。组织成本中的显性成本部分主要包括管理费用、车间经费等；组织成本中的隐性成本极为复杂，难于清楚地认识，主要包括：①组织的机会成本，即一旦企业确定了一种形式组织结构，那么它必然要放弃其它形式的组织结构，而被放弃的组织结构中可能存在效益更好、效率更高、组织成本更低的形式，亦即效益更大的形式，那种更大的收益就是现有组织的机会成本；②一般企业的组织都要分成若干部门和层次，协调统一这些部门的工作，也可能要付出不小的代价。③在企业里，必然会形成一条指挥链。一般情况下，这条链起着有利于企业的作用，但有时不但不能起到有利于企业的作用，还可能起到不利作用，例如前面的故事中M队里7个经理都在督促一个划船员，定会加大划船员的紧张程度，从而使其效率下降。④上级组织的错误决策或管理人员个人的不良行为有时会对直接生产者造成不良影响，从而使生产者情绪低落，致使效益下降，造成间接损失。⑤市场是千变万化的，而企业的组织则是相对固定的，表现出有较强的刚性。因而可能会有这样的情况，即由于企业组织难以变化而失去市场机会，进而使企业陷入困境，等等。
　　既然组织成本对于一个企业来说是这么重要，那么，怎样才能降低企业的组织成本呢?
　　我们应当看到，无论组织成本的构成有多么复杂，但它总可以分为静态和动态两部分。其中静态部分就是一个组织的本身结构所决定的组织成本，例如，前例中J队和M队由于其结构的不同而导致其组织成本的大小也不同。而组织成本中的动态部分是指一个组织在运作过程中，由于机制的不同以及管理的不同而导致其组织的效率也不同。因此，如要降低组织成本，就要从分析和认识组织做起，从两方面来考虑问题。
　　首先，组织的静态部分是组织的结构，即组织的硬件部分；动态部分是组织的运作，即组织的软件部分。相应地，组织成本也由动态部分和静态部分组成，它们的关系就像舞台和演出的关系。一般来说，一个组织建好后，其结构是不大容易改变的。因此，一个组织在建立之前是否设计得合理非常关键。这里有必要指出的是，组织设计是我国企业的普遍的较为薄弱环节。在发达国家里，企业，特别是大型企业都特别重视组织设计。在组建企业之前或是企业在进行内部组织改革之前，一般都聘请专业的咨询机构进行组织设计。这就像盖房子，搞建筑之前一定要进行设计一样，成为非常普遍、习以为常的事了。这方面，我国的企业还有相当大的差距。组建一个企业往往是考虑产品，考虑领导职数，一般很少考虑精干高效。因而，一些企业从组建的那一天，就带有严重缺陷，真可谓是先天不足，这样一来，企业的组织成本就不可能不大。
　　其次，要认清组织成本还有必要分析和认识人工成本。组织成本与人工成本有密切的关系，但又不是简单的相等关系。由于组织中的不同人员在企业中的岗位或职位的不同，他在企业中所起的作用也会不同，相应地，企业为不同地位员工所支付的成本也就会不同。比如，企业发给某一员工1000元的工资，但实际上，企业为这名员工所做的支出决不仅是这1000元，企业还要为这名员工支付医疗、失业、养老、住房等保险费用，同时，企业还要为其提取职工福利费、工会活动经费等，如果是机关工作人员，还要为其提供办公条件，支付办公费用等。有人做过测算，如果一个职员是一个一般工人，则企业为其工资外的支出是其工资1．5倍，如果是机关的一般工作人员则为2—3倍；如果是一个中层经理，就是4—5倍；如果是企业的高层领导，则为8倍以上。这些还只是能够作出估算的组织成本，还有些隐性成本虽然无法估算，但肯定会发生。比如，假定一个人思想观念很落后，如果他是一个普通工人，那他对企业来说可能影响不大，如果他是一个中层经理，那他对企业的影响就可能大得多，如果他是总经理，那整个企业可能会因此面临危险。因此，降低组织成本首先一条就是要实现人力资源的优化配置，做到人员的素质与其岗位或职位相匹配。再者，一个企业组织的每一个环节都要与上下和左右发生联系。这些环节及其联系可能并不是完全必要的，有时还可能是企业发展的制约因素。因此，国外许多大企业都在搞企业的组织创新，逐步实现企业组织结构的扁平化，尽量减少中间环节，这样就可以大大地降低企业的组织成本。三是一个企业各级组织的领导职数也是组织成本的重要影响因素。在一般情况下，副职过多会造成很多制约因素，对经营管理决策可能有不利的影响。