本帖最后由 chenjiuhai 于 2011-9-16 17:07 编辑
企业核心竞争力
刘新萍
(青岛教育学院，山东 青岛 266071）
内容提要：核心竞争力是企业获得与保持长期竞争优势的源泉。本文在对国内理论界观点梳理的基础上，提出核心竞争力是确保企业获得长期竞争优势的核心资源与核心能力的有效整合力，拓宽了对企业核心竞争力的理解。
关键词：核心竞争力 核心资源 核心能力
对企业核心竞争力的研究是当前管理学的热点问题。由于它涉及经济学、管理学和统计学等多种学科的前沿知识，所以国内外对于企业核心竞争力的研究尚处于初级阶段。本文在总结前人成果的基础上试图从经济学的角度分析研究核心竞争力，以拓宽对企业核心竞争力概念、特性及其决定因素的理解。
一、理论界对企业核心竞争力研究综述
1990年帕拉哈德与哈默在《哈佛商业评论》上发表题为“The core competence of the corporation”的文章，首次提出并阐明了企业核心竞争力概念。他们认为，就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力；长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。也就是说，当产品和市场策略的生命周期越来越短暂时，企业的核心竞争力被视为企业保持长期竞争优势，从而获得不断发展和壮大的特殊本质。他们认为，“核心竞争力是企业组织中的积累性常识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。①帕拉哈德和哈默开创了企业核心竞争力理论的研究，在世界进入以信息技术为代表的科技革命时代，面对日益恶劣的竞争环境，这一理论使企业开始更多地关注其内在的积累性学说，造就独特的核心竞争力——这是企业获得和维持长期竞争优势的根源所在，但这一定义似乎没有把知识与能力区别开来。这以后其他一些学者从不同的角度进一步研究核心竞争力，如1992年，Barton提出核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。这一研究受帕拉哈德和哈默影响较大，它强调能力的知识特性，而对能力的动态发展重视不够。1997年Durand提出核心竞争力是企业中难以完全仿效的有价值的组织文化。这一概念强调了无形资源—企业文化对企业竞争优势的影响。1997年Patel and Pavit提出，企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性的根本原因，这一定义只注意了企业技术因素，忽视了企业组织文化因素。
近年来随着我国加入WTO的日益临近，中国企业如何提高自身核心竞争力以应对开放市场后更加激烈的国际竞争，成为理论工作者与企业界研究的重要课题。国内关于核心竞争力概念研究的代表性观点主要有：
1、组织能力论（刘世锦、杨建龙）。②他们认为，企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核习竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略和外部交易性战略的结果。
2、创新能力论（陈清泰）。③
他认为，核心竞争力就是持续创新的能力：即持续开发独特产品的能力，持续发明专有技术的能力，以及持续创造先进管理和营销手段的能力。他把创新看成是企业核心竞争力的基础，主导产品（服务）看成是核心竞争力的精髓。这一定义突出强调了创新在核心竞争力理论中的重要地位。
3、知识系统观（王毅等）。④
他们提出企业核心能力是蕴藏于企业所涉及的各个层次（包括经营环境、企业学科、技术、产品、核心子系统等），由能力源和能力构架组成的，能使企业获得持续竞争优势的、动态发展的知识系统，这一定义的突出特点是强调了核心竞争力的系统性与动态性。
总体而言，国内外对于企业核心竞争力的研究尚处于初期，主要侧重于回答企业核心竞争力概念、性质，缺乏经济学意义上的理论分析。存在的主要问题有：第一，学者们从各自不同的角度研究企业核心竞争力，得出的定义有差别，这是造成目前核心竞争力概念模糊的主要原因。由于概念界定模糊，对核心竞争力的理解与和应用带来了很大困难；第二，多数研究主要探讨了核心竞争力的概念、性质、培育与管理以及它与竞争优势的关系，缺乏对决定核心竞争力因素的系统阐述，因而使得这一理论缺少可操作性、实践性，无法有效地指导企业提升自身核心竞争力。所以本文主要解决的问题，就是在总结吸收别人成果的基础上提出新的核心竞争力概念，拓宽对企业核心竞争力的理解，并对影响企业核心竞争力的主要因素进行了较为系统的阐述。
二、企业核心竞争力的内涵
在研究企业核心竞争力之前，首先必须弄清企业和竞争这两个基本概念。 ?1、企业。根据斯密定理，企业是一个有效率的专业化集合体。专业化的集中生产会提高生产效益是企业存在的理由，企业内部的分工细化是企业成长的内在力量。新古典经济学则把企业视为完全理性的“经济人”。他们认为企业是同质的，企业之间的效率差异源于市场结构的不同、企业所处环境的不同。90年代兴起的企业能力论把企业看成本质上是一个能力体系，积累、保持和运用能力开拓市场是企业保持长期竞争优势的决定性因素。可见不同的理论是从不同的角度来解释企业的。⑤笔者认为，企业不仅仅是一个能力体系，事实上企业是由资源和能力组合而成的有机体。作为一个有机体，企业要经过孕育、生长、成熟、衰落、消亡等不同阶段。但由于企业内部的资源和能力的差异性决定了企业的生存方式不同，生存时间长短也不一致。分工、外部环境虽然对企业的生存和发展会产生重要影响，但决定企业生存和发展的根本原因在于企业内部的资源与能力。
2、竞争。一般认为竞争是两个或两个以上的个人或集团为了自身的利益，在一定的范围内为了夺取他们所共同需要的对象而展开的较量。一定市场中资源与需求的有限，以及竞争主体各自的不同利益是竞争产生的根源。企业是市场竞争的主体。企业竞争有短期目标与长期目标之分。短期目标包括获得关键技术、提高市场份额等，长期目标主要是指企业持续生存和发展的能力。显然实现长期目标比短期目标难度大得多。竞争是市场上不可或缺的一个组成部分，企业又是市场竞争的主体。在一定市场上，面对资源和需求的稀缺，企业必然会为了自身利益而同其它对手展开激烈的市场竞争。企业竞争的形式多种多样，竞争的力度也有强弱之分，这主要源于企业所拥有的资源和能力的异质性以及外部环境的影响。对于一个具体企业而言，很难使自身拥有的所有资源与能力都强于对手，事实也没有这个必要，因为决定企业获得长期竞争优势的是其核心竞争力。也就是说，只要一个企业能够拥有参与竞争的核心资源和核心能力，并且能实现两者的有效整合，那么企业就会赢得比对手更强的竞争力，并获得持续稳定发展。因此我认为，企业的核心竞争力就是企业建立在依据市场需求而进行的开发与研究的基础上，能确保企业获得长期竞争优势的核心资源与核心能力的有效整合力。
关于这一概念，需要说明三点：一是竞争力与能力的区别。大多数人把这两个概念混为一谈。事实上无论在英文中还是在汉语中，这两个词的含义都有细微差异。在英文中Competence源于竞争Compete一词，而Capability源于能力Capable一词；在现代汉语词典中两个词的差异更明显。竞争力是指为了自身利益而与别人进行争胜的实力，能力是指胜任某项任务的主观或客观条件。显然竞争力概念内涵丰富而外延小，能力概念内涵简单而外延大，不能将两者混为一谈。从经济学角度讲，竞争力强调的是价值链中特定的技术、生产及营销方面的专有知识，而能力则涵盖整个价值链。对企业而言，能力是企业某项业务运营的前提条件，是生存发展的基础；而竞争力则是企业获得部分优势的关键。所以在界定核心竞争力这一概念时，首先必须把竞争力与能力区别开来，既然竞争力不同于能力，也就不能将核心竞争力等同于核心能力。
第二，区别核心与非核心，如前面所述，企业竞争力形式多种多样。如由于掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力；由于拥有优质名牌所带来的品牌方面的竞争力；由于出色的市场营销和高效的市场销售网络形成的市场营销方面的竞争力等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，只有那些最基本的能确保企业获得长期稳定的竞争优势的竞争力才是企业的核心竞争力。企业具备一定的竞争力可能会给企业带来短期的繁荣与发展，但只有具备了核心竞争力才能使企业获得持续的竞争优势，才有利于企业的长期生存与发展。
第三，核心竞争力是一个内涵非常丰富的概念。它既不完全是核心能力，也不完全是核心资源，而是包括两者在内的一个综合体，两者缺一不可。没有核心资源，企业的核心能力失去了发挥的基础；没有核心能力，核心资源也不可能产生有效的生产力。只有二者的有效整合，才能造就现实的核心竞争力。
与前人相比，笔者界定的核心竞争力突出强调了核心竞争力是企业内部核心资源与核心能力的整合力。企业资源学派把能力与知识都视为资源，没有看到能力与知识、能力与资源的区别；企业能力学派虽然对能力与资源两个概念进行了区分，但由于资源本身并不能自动形成有效的组织，因而他们认为企业本质上是一个能力体系。笔者在前面已说明，企业是一个资源与能力的集合体，既然如此，企业的核心竞争力就是包括核心资源与核心能力在内的一个统一体系。的确，企业资源本身并不能自动形成有效的组织，同样企业能力也不可能凭空存在，它要依赖于资源。二者完整统一，不能只强调能力，而忽视资源。因此我认为，企业核心竞争力是企业内部核心资源与核心能力的整合力——这是企业保持持续竞争优势的源泉。另外，这一定义还强调了竞争力是依据市场需求而动态发展的。在传统经济下，企业的核心竞争力或许可以维持较长的时间而不被削弱，但在科学技术尤其是信息技术突飞猛进的新经济条件下，只有把核心竞争力放在一个动态发展和不断创新的框架中去理解，才能真正把握其实质。因此对核心竞争力的理解必须联系其特征，这也是下面所要论述的问题。
三、企业核心竞争力特征
传统上人们主要从三个方面来概括其特性：
1、延展性。核心竞争力能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业的一系列产品或服务的竞争力有促进作用。有人说，核心竞争力好比一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到不同的产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术、微重量技术方面的核心专长，使其在复印机、传真机、激光打印机、照相机等相关领域都具有一定优势；海尔从只生产单一产品——冰箱，过渡到能生产冰柜、洗衣机、电视机等家电，而且在每个行业都能成为佼佼者。表面上看，这是技术或品牌的延伸成功，实质上是企业核心竞争力具有一定的延展性。如果一个企业缺乏核心竞争力，它失去的不仅仅是一种产品市场，而会失去一系列市场和商机。
2、独特性。核心竞争力是企业个性化发展的产物，它具有与众不同的独到之处。在企业核心竞争力中不仅包括企业独特的技术技能、营销技能，还包括企业独特的文化与管理。这种独特性决定了企业核心竞争力只能是内生的，不能被轻易复制。如果某种专长很容易被竞争对手模仿或掌握，它就不能为企业带来长期的竞争优势。所以核心竞争力是不能被别人轻易模仿或转移，任何企业必须通过不断学习和积累才能创造出自己的核心竞争力。
3、用户价值。核心竞争力必须有助于实现用户着重的价值，即能够为用户提供根本性的好处。如海尔的核心竞争力就是比对手能更有效、更迅速地满足用户个性化需求。在家电产品名牌林立，质量、服务、价格差异不大的情况下，海尔之所以更具有竞争力，凭的就是海尔能够提供比别人更好地满足用户个性化需求的产品。
在经济全球化和信息技术不断发展的背景下，企业的核心竞争力表现出更加复杂的局面，所以仅用以上三点还不能充分说明核心竞争力的特性。我认为在新经济条件下，核心竞争力还必须具备以下特征：
1、创新性。核心竞争力是企业战略管理的“产品”，作为一种产品，它具有自己的生命周期。因此，要使核心竞争力成为企业长期的竞争优势，就必须不断通过创新来维持其地位，只有推陈出新，核心竞争力才能保持先进性，并以此推动企业的长久发展。特别是在网络与电子商务越来越普及的新经济条件下，创新就是核心竞争力的灵魂。如果停止变革和创新，曾经拥有的核心竞争力就会丧失。打造核心竞争力需要创新，维持核心竞争力更需要创新。海尔17年的发展史充分证明了这一点：创新是不竭的动力，是企业保持核心竞争力并获得长期竞争优势的源泉。
2、动态性。面对不断发展变化的市场与环境，企业的核心竞争力不可能是一成不变的，否则，其核心竞争力会变成发展的阻力。从这个意义上讲，只有动态的核心竞争力才是企业竞争优势的源泉。如果企业的核心竞争力不再动态发展，就会自我否定，不成其为核心竞争力。事实上，构成核心竞争力的各种核心资源与核心能力都是随着企业内部环境的变化而动态发展变化的。
四、企业核心竞争力构成因素
根据以上对核心竞争力的理解，决定企业核心竞争力的因素可分为两大类：企业内部核心资源和核心能力。如下图所示
企业异质性使不同企业具有不同的核心资源与核心能力，因而所导致的企业核心竞争力也不同。那些同时具有延展性、独特性、用户价值、创新性、动态化的核心资源与核心能力因素，决定着企业长期竞争优势与强大的竞争力。
在企业核心竞争力因素中，核心资源是其基本构成要素，是掌握和动用核心能力的基础，它包括人力资源、信息资源、品牌和企业文化。其中，人力资源是有形资源。人是生产力中最活跃的因素，在强调“以人为本”的现代企业生产和经营中，人力资源无疑是企业核心资源中最重要的内容，企业实力的强弱在很大程度上直接取决于企业人才的数量、质量及其才能的发挥程度。信息资源、品牌和企业文化属于无形资源，他们对企业能否形成竞争优势具有非常重要的价值。今天在信息技术被企业广泛采用，企业越来越信息化的背景下，企业竞争的砝码已越来越偏向于拥有更多信息和知识的企业，而不是规模强大的企业。随着经济全球的深入发展，品牌在企业核心竞争力的地位也越来越突出，从某种意义上讲，企业的竞争就是品牌的竞争。至于文化，作为企业发展的凝聚力和催化剂，对企业长期经营业绩有着重大作用，在未来很可能成为决定企业兴衰的关键性因素。核心竞争力的另一构成因素是核心能力。传统的企业核心能力，是指企业在研究与开发的基础上通过技术创新掌握自主知识产权的能力。但从经济学角度上讲，企业的研发能力是企业综合能力的体现。
企业的核心能力不仅是指技术开发能力以及建立在技术开发上的自主知识产权，它应该包括开发与研究能力、制造能力市场推广与应变能力，即从研发到生产、营销的每一个环节。所谓制造能力是指以最小成本、最快的速度、生产出质量最好的产品的能力，其实质是企业的管理水平，而创新是存在于企业生产营销的每一个环节上。所以核心能力包括研发能力、管理能力、创新能力、市场开发、市场推广与应变能力。其中，研发能力是企业的生命线，也是建立企业核心竞争力的基础。管理能力决定着企业能否取得产品的质量竞争优势，以获得产品的品质保证。先进的管理手段与方法还有助于企业降低成本，提高资金的利用率，从而增加竞争力。随着经济全球化、信息化和高科技的迅猛发展，创新已成为企业发展的持久动力，因而创新能力是提升企业核心竞争力的重要因素。市场开发能力与技术开发能力同样重要，因为通过技术创新开发的新技术、新成果最终要通过商品化回到市场，也就是说，任何一项技术开发与创新只有与市场开发与创新结合起来，才能产生良好的经济效益。在市场竞争愈演愈烈的情况下，市场推广能力在企业发展中起着举足轻重的作用，它决定着企业能否将技术优势转化为市场竞争优势，能否将潜在的优势变为现实的优势。在一个不断开放和瞬息万变的市场中，灵活的应变能力是企业维持和提高核心竞争力的重要方面。当然核心竞争力并不是以上所有核心资源与核心能力的简单叠加，而是各项要素的有效整合。
五、核心竞争力与核心产品
要正确认识核心竞争力，还必须联系核心产品。核心产品是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。帕拉哈德曾这样描述核心竞争力、核心产品与最终产品的关系。他认为，企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，树叶、花果和果实是最终产品，提供养分、维系生命的根就是核心竞争力。⑥这个描述为企业多元化经营提供了正确的指导方针：即必须以核心竞争力为基础发展企业多元化经营，或者说只有把多元化放在核心竞争力的框架下去运作才能取得较好的效果；同时也形象地说明了核心产品的发展对建立和提高企业核心竞争力的重要意义。如果一家企业在核心产品的竞争中赢得了绝大多数制造份额，它就可以左右最终产品的发展与变革，进而战胜竞争对手。如英特尔公司、微软公司就是分别依靠其强大的微处理器和视窗操作系统这样的核心技术产品获得市场上绝对和长期的竞争优势。这说明，建立强大的核心竞争力离不开核心产品的支持。如果一家企业将全部注意力集中于最终产市场，而不注重培育和建立自己的核心竞争力和核心产品，也许在市场扩张期它可能会提高市场占有率并获得一些收益，但由于其经营活动要依赖并受制于提供核心产品的企业，所以它不可能获得长期的竞争优势，最后已经获得的市场份额也会丧失。由此可见，一个企业只有拥有属于自己的核心产品和核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中保持持续的竞争优势，并获取最大的利益。
注释：
①徐康宁、郭昕炜：《企业能力理论评析》，《经济学动态》，2001年第7期，第57-60页。
②刘世锦、杨建龙：《核心竞争力：企业重组中的一个新概念》，《中国工业经济》，1999年第2期，第65-69页。
③陈清泰：《世纪之交的中国大型企业》，《经济参考报》，2000年11月15日。
④王毅等著：《企业核心竞争力：理论溯源与逻辑结构剖析》，《管理科学学报》，2000年第3期，第24-32页。
⑤彭丽红：《企业竞争力—理论与实证研究》，北京经济科学出版社2000年版。
⑥王永长：《核心竞争力：企业理论的新发展》，人大复印资料《工业企业管理》
，1999年第9期，第81-85页。
收稿日期： 2002-05-21 作者简介：刘新萍，青岛教育学院讲师。
—— 多元化战略中的核心竞争力构塑 ——
文/中国发展战略学研究会副理事长 教授 管益忻
有人历数了多元化的几大误区，有人质问“谁家的多元化成功了”，有人提出要“警惕多元化”；也有人(当然是少数人)为多元化辩护，说“多元化无罪”。简单地答“是”与“否”，无济于事。笔者认为，关键不在企业发展战略“多元化”还是“专业化”上，这是形式。问题的本质在企业的核心竞争力，即核心竞争能力强弱上、机制优劣上、作用发挥得如何上。因此，本文的中心任务是探讨多元化战略中的企业核心竞争力机制、构造及其实力发挥问题。?
笔者认为，首先要把产品带(单一产品系列中的产品的多种多样，如生产白色家电的企业同时生产冰箱、洗衣机、空调等)的多元化，同产业链(如生产钢铁的同时经营汽车、建材、饭店等)的多元化区分开。这两种多元化不可混为一谈。这是问题的一个方面。问题的另一个方面是，除了制造业这种多元化战略外，还有贸易、金融、农业等领域的企业多元化发展战略设计。
实际上，同专业化一样，在典型市场经济下面，只要是运营适宜，能赢利的多元化有什么不可以呢?问题在于核心竞争力。然而，不同的多元化，其核心竞争力的机制特征、作用发挥又是不同的。我们必须分门别类加以阐述，才能把问题辨明。产品带、产业带两种不同多元化的划分属多元化战略形式的第二层面的界定；作为第一层面的多元化界定则是贸易、金融、制造业、农业四大类。这四类多元化内部，均有自己特定的产品带与产业带的多元化。下面对贸易、金融、制造业多元化战略的核心竞争力，从其特定优势条件、基本建构机制、实际作用发挥等三个方面，予以讨论。?
一、贸易型多元化的核心竞争力问题
贸易型多元化战略历史上早已有之，从二次世界大战以来，日本的综合商社发展到了成熟的、典型的形态。它的基本特点是，以优越的销售机制、销售程序为依托，同多种加工制造业或原料产业，进行互补性合作。
(一)特定优势条件。(1)天然的纽带机制。从纵向一体化上说，由专门从事商贸业务的企业为制造、加工业企业销售产品，作为其下游，对于一家又一家的加工企业乃是一种天然优越的纽带机制。(2)优越的营销机制。作为专门从事商贸运作的企业，其营销机制(包括专门的经验、办法、人员素质等)，要比同时兼抓销售的制造业企业的营销机制优越一些。(3)广阔的市场网络。专门从事市场开拓、预测、分析、营销的商贸企业，都有自己辐射面广的网络体系。
以上这些特定优势条件，都是贸易企业实施多元化战略中，其核心竞争力机制赖以生成，作用得以发挥的基础条件。
(二)基本建构机制。按照核心竞争力机制建构的内在逻辑，贸易多元化经营战略，其基本状况是：(1)在本质内涵上。重在服务，以向顾客提供服务为主体形式。它的“产品”就是服务，这同金融(重点为资金)、制造业(重点在产品)是不同的。(2)在关键能力上。重在看企业是否建立了畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信，包括其实际能量及在行业中的排序、定位。(3)在构成要素上。重在看营销体制、市场网络各有关环节的能力，以及用人制度、分配机制、资产质量等的优劣程度、状况。(4)在整合机理上。重在程序的整合，也包括并购整合。一般说不涉及技术整合，如有，那是属第二层次的事情。这是一种双重的整合，即贸易企业同加工企业运作分别进行的整合，又被整个贸易纽带整合起来。这是其核心竞争力生成、放大机制的秘密所在。
(三)实际作用发挥。核心竞争力实际作用的发挥，要成功、要不断增大实力，必须注意抓好下面几点：(1)内部专业能力同外接行业业务要求相对应。“家里没有金刚钻，外面不要接瓷器活”。如企业内部只有懂汽车的人，才能经营汽车商贸业务。不懂水泥，就不能从事水泥商贸。(2)分业业务容量与企业整合能力相对应。一个综合商社型多元化经营公司要从事不同行业的经营营销，如福建九州综合商社有6个不同产业。每个不同产业在销售上分别同本企业互补整合；与此同时，整个企业还要进行对不同的个别产业营销子系统的大系统整合。这就涉及整合企业管理层能力(机制、条件、人员素质)等。(3)分(子)公司同总(母)公司要对应。为适应业务的对应、对接，在公司组织形式上，必须作出相应的制度安排、机构组合。
二、金融型多元化的核心竞争力问题
金融型多元化经营，有的是银行或非银行金融机构搞多元化投资、入股，或控股加工企业、三产企业而成的；也有的是加工企业、三产企业因发展到一定水平，凭借手中一定资金实力(包括资信可贷的款)，从事多元化经营发展起来的。当然，我国的许多企业的盲目多元化，虽也是借助资金实力搞起来的，但毕竟不是真正市场经济下产业资本的那种金融多元化，即通常说的同“金融资本”结合、嫁接(因而使企业核心竞争力大大强化起来)的产物。
(一)特定优势条件。(1)既定(已有)的资金优势。这在实行多元化，特别是要进入若干新领域，并购许多公司时，是要注重的。(2)内源(积累)的融资优势。即自己企业产品畅销、效益高、积累率高。(3)外源(资本运作)的融资优势。主要指企业资信好。
(二)基本建构机制。成功的金融型多元化，构建其核心竞争力机制的基本内在逻辑是：(1)产业主导性离散度高低的相关性。资金是一种能量、实力。可是，它用到主导产业上和用到非主导产业上效果是不同的。一般说，越是同主导产业、主营业关联度高的融资、注资，其核心竞争力就越大，反之即越小。韩国、我国的许多企业的大额度注资离主营业十万八千里，失败也就是必然的了。(2)并购中产业主导关联度。这是上一条内涵的延伸，即在收购、兼并别的企业中，其投资、注资的力度一定要从与自己企业原本主导产业、主营业关联度的视角上，作出科学、明晰的界定。关联度还涉及到并购中的净资产率问题，如把各种负债(包括职工安置在内)都去掉，无净资产的收购，这是不妥当的，这根本就谈不上竞争力了。(3)收购后的资产运营成功。从世界各国的经验看，收购本身，能获得净资产，还比较容易办到，问题在收购到手后能否“起死回生”或“更上一层楼”。达不到这一要求，不能算是成功的并购。海尔“吃休克鱼”资本运作的成功之妙，核心竞争力因而增强的“秘密”正在此一机制上。(4)权益资金与债务资金关系问题。只要有可能，应尽量筹措权益性资金，相反，即往往制约、削弱核心竞争力。?
(三)实际作用的发挥。(1)要处理好主营业、主导产业投、融资同非主营业、非主导产业投、融资的关系。投资、注资到主营业、主导产业即企业的主攻方向上，多数情况下，会对企业核心竞争力造成一种强化效应、放大效应。而对非主导业务、产业则应在仔细计算、科学论证基础上作出适当调整，投不投、投多少、投的节奏等，都要认真考虑。(2)要处理好资本经营与产品经营的关系。后者是前者的基础，前者则是更高层次的资源配置。(3)要处理好资本化产权运作与非资本化产权运作的关系。“非生产性”的，还债性、解决“办社会”包袱性问题的资产权运作，是非资本化运作，要与真正能使企业资产增值的运作划分开来。(4)要处理好基金性资产同资本化资产的关系，要划清两者能保值增值与不能保值增值的关系。?
三、制造业多元化的核心竞争力问题
在核心竞争力问题上，制造业要比金融型、贸易型复杂得多。一般说来，这类多元化中，大多企业是由专业化发展而来的，是制造业内部的企业战略形式的转变，同贸易型、金融型之跨行业性转变不一样。与此相联系的第二个特点是，它存在紧密的产业内在技术经济关联，如生产某一种小家电同时生产多种小家电，从生产某一种医疗器械到相关的多种医疗器械等。第三，在管理上也有某些共同的职能、程序等。?
(一)特定优势条件。(1)内在技术经济关联，如共同使用相同、相似的生产线、技术、设备、模具等，均可节约交易费用；(2)共同使用的内部基础设施，以及水、电、厂房等技术、经济上的节约、降耗；(3)管理模式、管理技巧的共同性，整合的有效性；(4)营销网络的共用性；(5)品牌的共用性；(6)顾客群(特别是忠诚顾客群)群体认同性等。这些都极有利于企业核心竞争力的生成、发育和强化。?
(二)基本建构机制。制造业多元化核心竞争力建构机制，可再划分为如下不同层次上或不同环节上的“机制点”：(1)产品周期替补多元化核心竞争力。针对每种产品存在产生—成长—成熟—衰退之生命周期性特点，必须同时设计、开发乃至生产出一至几种替代品的多元化产品生产、多元化核心竞争力机制。(2)关联规模多元化核心竞争力。世界上多数大公司，如松下、三星、GE，都是搞相关联产品的品牌家族的，这是从横向上整合为核心竞争力。(3)名牌效应发散多元化核心竞争力。在扩大、拓展、发散优质名牌中搞多元化经营，由此造成核心竞争力的扩大，强化。(4)产业主配核心竞争力。长虹、春兰、海尔等企业在大搞并购中，很多是并购配件厂或协作企业，形成多元化格局，由此造成核心竞争力的强化、扩大。(5)专卖业多元化核心竞争力。云南红塔、青岛颐中等烟草集团公司的多元化，即属这种情形。在这种多元化中，随着有效规模的扩大，核心竞争力强化了。青岛颐中已涉及工、商、贸、餐、服务等多种行业。(6)随机性多元化核心竞争力。即使在典型的市场经济条件下，在某些时候，主攻方向一时弄不清楚，手中又有资金和其它条件，亦可以暂时搞点随机性多元化。?
(三)实际作用发挥。多年来，在多元化中吃了亏的人们，最大的教训是什么?是“没有整合”，不懂得系统思维，不注重竞争力的整合──核心化。?
王歧山说过：发展战略要解决三个基本问题：一是你想得到什么，这是战略目标；二是你有什么，这是你实现目标的条件、能力；三是你想丢掉什么，有得有失，这是集中兵力的内在命题。在搞多元化战略中建构优越的核心竞争力机制，进而发挥出强大的竞争实力，必须有效地把握好这三条。而这三条的具体实施就是使多个多元化的建构层面(环节)上都能做到：一是各要素优化(不断提高各要素素质)；二是要素全息化(不能用一个丢一个)；三是要整合化(使各要素之间协调、结合为一体)。总之，就是核心化。这种整合化、核心化可以按以下三种思路进行设计和实施。?
第一种思路，根据产业链条进行核心化：(1)环节核心化。即在产业(或产品)链的某一个环节上进行的各种能力的整合化、核心化。如，正在生产销售着的产品，同中试的产品，同开发着的产品(每个环节上一个或多个品种)的集束整合，这是在产品环节上的竞争力核心化。“太阳落山”的教训是最典型的。“三株”近来的受挫，同产品单一，不搞多种产品集束的核心竞争力，是有重大关系的。(2)产品带核心化。即在产业链的某一产品带进行的各种能力的整合化、核心化。许多名优家电企业从冰箱(或空调等)走向白色家电多元化的典型案例，已不必赘说。再如在饮料领域，不少企业从矿泉水拓展到冰茶、果汁(或倒过来)等等，也是走的这种路子。其本质特点都是在产品带上，将其多种产品的能力集束──核心化。
(3)产业带群落核心化。是指在两条以上的产业链条之间进行的能力整合化、核心化，首先是指相关产业以技术经济关联为依托的竞争力整合化、核心化。?
第二种思路，以产品为核心进行的核心化，具体形式又可分为以下几种：(1)围绕拳头产品进行的能力开发与整合。如哈磁公司狠抓拳头产品“哈磁五行针”的生产与销售，加大投资规模和投资力度，在已有A、B、C三种型号基础上又开发出D型和出口型。同时加大销售力度，1998年上半年出售100万套。(2)在开发新产品、建构新整合点中进行能力开发与整合。在这方面“天大天财”是典型。上半年投入8700万元用于开发曙光计算机应用示范工程、天财税收征管电子化具生产等项目，共产生利润1000多万元。(3)对已有产品，从人才资源开发、科技含量提高角度，增大企业核心竞争能力。?
第三种思路，以高科技信息产业为主导，以攀登当代知识经济产业平台为最高目标，从根本上使企业核心竞争力升级换代。
—— 核心竞争力是企业竞争力的源泉 ——
在1990著名的“公司的核心竞争力”一文中，美国密执安商学院普拉哈拉教授和伦敦商学院教授哈姆尔教授第一次提出“核心竞争力”的概念，并就“核心竞争力”作为竞争优势的源泉进行了精辟的描述和论证。在中国即将进入WTO之际，重温“核心”一文的精华，对WTO之后的中国企业特别是他们中的佼佼者——上市公司增强组织的整合能力，提高企业的综合素质，挖掘企业的核心竞争力，维持企业的比较竞争优势有着深远的意义和作用。
“核心”的中心内容把现代化、多样化的企业视为一棵大树。“树干和主要树枝是核心产品。树叶、花朵和果实是终极产品”。树根为维护企业的健康“提供养分，维持生命，保持稳定”，是企业的“核心竞争力”。“核心”一文通过形象的“树根”“树干”“树叶”等概念把企业核心竞争力描述成一个从“核心竞争力”到“核心产品”再到“终极产品”的发展延伸过程。核心竞争力是凝聚企业现有业务的“塑胶”，也是企业发展新业务的“发动机”、“火车头”。
“核心”一文指出，日本本田汽车公司的核心竞争力是其独特的、炉火纯青的发动机技术。这种技术推动本田汽车公司研制开发出多种高功能、高效率、低耗油、低污染并具有不同规格不同性能的发动机产品。这就是公司的核心产品。它必然导致公司生产出一系列适用于不同领域具有高度竞争能力的终极产品，从本田轿车、本田跑车到本田割草机、本田发动机驱动的游艇等等。日本佳能公司的核心竞争力则是其高人一筹的光纤技术和微型电子技术。这种核心竞争力导致佳能公司生产制造出一系列在世界市场内具有高度竞争力的名牌核心产品和终极产品，包括传统相机、数字相机、打印机、复印机、电子计算机、电子游戏机和家用电器等。
核心竞争力是企业取得竞争优势的源泉，具有许多独特的与一般比较优势不同的特点。“核心”一文总结了以下五大特点:
1、核心竞争力是一种独特的、高人一筹的、具有特色的竞争优势。它有一种持久的耐力和韧劲，不能轻易被竞争者模仿。
2、核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。
3、核心竞争力是企业“集体智慧”的结晶，是公司对不同生产技能和技术整合的一种综合能力。
4、核心竞争力的建设，取决于公司主管挖掘员工潜力并在超越部门狭隘利益局限的全公司范围内创新的能力。
5、核心竞争力不像实物资产那样会随着时间的推移而丧失价值。但是，核心竞争力的发展和壮大却需要机制和经营者的爱护培育。
近几年，我同时在美国和中国的两所大学执教。MBA教学之余，是大量的公司调研。观察中国的企业会发现，与国际著名跨国公司相比,许多中国企业在突出主业、挖掘企业核心竞争能力、研发核心产品等方面都有相当大的差距。中国企业面临的最大问题，是企业家们通常对挖掘企业核心竞争力的重要意义认识不清，也看不清“树干”、“树叶”、“果实”与“树根”之间的逻辑关系。相当多的高层经理缺乏远见，几乎把全部的精力都放在了催花、促果、摘桃和收获的短期行为上，而不能为企业百年的生存发展打基础，去植树、育根，去培育和挖掘企业的核心竞争力，并相应生产出核心产品和终极产品。具体表现为：企业缺乏长远战略规划，研发力量薄弱；发展战略主业不清、主次不分，眉毛胡子一把抓；产品战略上，缺乏核心产品，什么赚钱做什么；市场经营战略上，没有经营特色，常常是跟在竞争对手后面漫天杀价；人才战略上，缺乏激励、制度不健全，造成人才的巨大浪费。
实际上，在国际竞争如此激烈的今天，企业家的短期行为迟早会导致支撑公司生命的树根松弛、腐蚀，从底部开始腐烂，而表面繁荣的树枝、树叶、花朵和果实也将逐渐枯萎、凋谢，最终走向死亡。
可见，培育挖掘企业的核心竞争力是关系到中国企业生死存亡的大事。没有核心竞争力，就不可能有持久的竞争优势。没有竞争优势，就不可能与跨国公司抗衡。在即将加入WTO的今天，这件事变得尤其紧迫，特别是对于中国1000多家上市公司。
—— 什么是企业核心竞争力？ ——
什么是企业核心竞争力？如何提高企业核心竞争力？这个问题是摆在每个企业领导面前的重要课题。
一、什么是企业核心竞争力？
企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。它可更详细表达为，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。
企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。
二、企业核心竞争力有哪些特性？
企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备有如下三个主要特性：1．价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
2．独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。
3．延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。
三、企业核心竞争力研究的本质是什么？
在竞争的环境中，为什么有的企业能常盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底。
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对环境中企业所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续性生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，也就是必须要有很强的核心竞争力。
四、如何开展企业核心竞争力的管理？
我国大多数企业包括机械、汽车行业中的企业，还不具备自己的核心竞争力，因此要大力开展核心竞争力管理。管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。
规划是在识别的基础上，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中常盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要定期和不定期对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。
五、如何进行核心技术管理？
机械、汽车行业的企业竞争力，很大程度上与他们拥有的技术状况有关。培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要内容。核心技术形式的核心竞争力培育思路如下：
1．分解现有技术组合。对企业现有产品的所有生产技术进行分解，并将分解出来的技术按技术类型而不是按产品类型归类。
2．判别关键性技术。对分类后的各类所有技术进行关键性判断，来确定出企业关键性技术。
3．培育核心技术。在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的核心竞争力。 |
转播
分享
淘帖
()
