业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以做出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，从而使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。
为了实现信息化，企业需要购买必要的硬件设备和组建网络，并运行一系列信息系统，如ERP（企业资源计划系统）、CRM（客户关系管理系统）和SCM（供应链管理系统）等管理系统以及CAD（计算机辅助设计系统）、CAE（计算机辅助工程分析系统）和CAM（计算机辅助制造系统）等技术系统。企业利用这个IT基础架构来辅助或支撑业务运营。IT基础架构与企业业务之间的关系如图1-10所示。
我们把企业需要实现的各种目标看作大海的“彼岸”，为了达到“彼岸”，实现既定目标，企业必须在激烈竞争的商业环境（有时伴随着“飓风”和“海浪”）中进行一系列业务运营。为了确保业务稳定、可靠并快速、有效地开展，现代企业运用了多个信息系统进行辅助支撑。我们不妨把信息系统形容为业务运营这条船的“划桨”或“助推器”。而“划桨”和“助推器”是在水面以下，即水中工作的，在水面以上推动船的前进只是其工作的结果。
显然，当信息系统的数量到达一定程度的时候，就会出现两个问题。一是如何管理、控制和维护这些系统，二是如何在资源有限的条件下协调这些系统以使它们“往一个方向使劲”。一旦这两个问题没解决好，就会产生另外两个问题。一是IT部门成了“救火队员”，而且往往是吃力不讨好；二是业务部门“我选择，但我不快乐”，虽然公司不断进行大量IT投资，却不但感觉不到信息系统带来的效益，还经常碰到这些系统出现各种问题，有时甚至还会影响自己的工作。
从上述分析可以看出，企业在信息化过程中，一方面试图利用信息系统实现更多功能，以支持业务运营，另一方面却不注重对信息系统本身的有效支持和维护。我们把这种现象称之为“信息化‘冰面’”。由于存在这个“冰面”，信息系统不能充分发挥其应有的效用，加之信息系统本身也存在诸多问题。最终结果就像图1-10所示的一样，在信息系统和业务的相互跌跌撞撞之中，企业目标无法实现。
IT服务管理作为“破冰船”
IT服务管理属于企业信息化的一部分，它的作用相当于是“破冰船”，如图1-11所示。IT服务管理利用一套全新的方法，对IT基础架构进行全面而集中的管理，并根据业务的实际需要，提供可计量成本的、可测量质量的IT服务，以确保业务的平稳、高效运营，实现企业目标。具体来说，IT服务管理在企业信息化中扮演着三个重要的角色。
首先，作为企业信息化过程中的“IT后勤保障部长”。IT服务管理的首要和基本的作用是变企业IT基础设施的“粗放式”管理方式为“集约式”管理方式。例如，它通过配置管理流程和配置管理数据库，将企业所有的或者超过一定价值的IT资产置于全面的监督和控制之下，及时掌握和了解这些IT资产的状态、出现过的问题、可能会出现哪些问题和存在的价值，以及它们满足业务需要的情况。通过变更管理和发布管理，确保这些IT资产的变动是可控的和可靠的。通过执行一系列服务管理流程，保证了IT基础架构及时适应和满足业务的需要。
其次，作为企业IT部门和业务部门之间的“客户经理”。通过实施IT服务管理，企业IT部门的一个重要变化是化被动管理为主动管理，或者说从被动提供IT支持的角色转变为主动提供IT服务的角色。IT部门设立统一的服务台（服务台是虚拟的“客户经理”），及时有效地响应客户的服务请求，并根据服务请求的性质，利用一套合理的机制将其分配给一线、二线和三线支持进行处理，然后进行相应的变更、配置和发布，最后，将处理客户请求过程中的重要信息和处理结果以及得到的经验教训存入各类知识库。这个过程是以提供服务的形式进行的，IT部门必须更为关注客户的感受，根据客户的需求提供IT服务，同时收取相应的服务费。IT服务管理通过这套规范的流程，设立类似“客户经理”的角色，使提供端到端的IT服务成为可能。
最后，作为企业与第三方IT服务提供方之间的“仲裁员”。当企业部分或全部外包其IT服务时，需要一套方法来指导其处理与第三方IT服务提供方之间的关系，有效管理外包的服务。为此，IT服务管理将IT服务标准化和模块化，同时以ITIL和其它必要的标准和准则作为“国际公约”（当然ITIL是最重要的公约），将所外包的服务进行量化，然后双方签订服务级别协议（ServiceLevelAgreement）详细规定双方的责权利，约束双方的行为，协调双方的不一致之处。在极端的情况下，双方甚至可以据此“法庭上见”。 |
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