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IT服务管理提升了IT应用价值，并最终推动了业务创新。本文简要介绍IT服务管理的概念，并结合实际分析了为什么需要及如何实施IT服务管理。

　　信息化是一项长期的、战略性的系统工程。今天，各行各业都在进行信息化建设，将其作为促进业务规范化、提高核心竞争力的重要基础。稳步推进信息化建设，并保障信息化投资在实际业务中充分地、可持续地发挥作用，需要建立与之相适应的、行之有效的管理体系。

　　如何建立完善这样一个管理体系，值得认真思考和探索。近年来，许多国家从电信、金融、政府等诸多领域的实践当中，总结归纳出IT服务管理的理念，提升了IT应用价值，并最终推动了业务创新。我们可以从中得到有许多借鉴和启示。

　　1、什么是IT服务管理
　　与人们所习惯的购置与使用IT软硬件环境的思路不同，IT服务管理是以服务为中心的。TT服务管理的核心思想是，IT组织，不管它来自于一个机构内部还是外部，对于这个机构而言都是仃服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需要由IT服务的客户（购买IT服务者）和用户（使用IT服务者）来判断。
　　直观地来看，IT服务管理可以说是一个“客服中心”。实际上，IT服务管理是通过流程驱动的，将复杂的IT管理活动梳理成各种流程，比如事件管理、问题管理和配置管理等，并将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运营步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。
　　CCTA降国国家计算机和电信局）于20世纪80年代末开发了一套IT服务管理标准库ITIL（ITInfrastructureLibrary），它把英国各个行业在IT管理方面的最佳实践归纳起来变成规范，目前ITIL已经成为业界通用的事实标准。ITIL把IT服务管理活动分为一项管理功能和十个核心流程，包括：
　　服务台（ServiceDesk），即呼叫中心或客服中心，它经常与事件管理紧密结合，用来连接其他的服务管理流程。
　　事件管理（IncidentManagement），即在出现故障时，能够尽可能地恢复服务的正常运作，避免业务中断，以确保达成最佳的服务绩效。
　　问题管理（ProblemManagement），即分析被标记为问题的事件的根本原因，找出解决方案，把事件的影响最小化，并通过找到已发生事件或潜在故障的根本原因来减少事件的数量或消除事件的再次发生。
　　配置管理（ConfigurationManagement），即将系统中软件和硬件等配置项资源进行识别和定义，并记录和报告配置状态和变更请求以及检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程。
　　变更管理（ChangeManagement），即是要确保在IT服务变动的过程中能够有标准的方法，以有效的监控这些变动，降低或消除因为变动所造成的问题，对业务中断进行有效管理，确保变更有序进行。
　　发布管理（ReleaseManagement），即对经测试后导人实际应用的新增或修改后的配置项进行分发和宣传的过程，目的是要保障所有的软件组件的安全性，以确保只有经过完整测试的正确版本得到授权进入正式运行环境。
　　服务级别管理（ServiceLevelManagement），即定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务质量水准的过程。
　　财务管理（FinancialManagement），即对IT运营的费用及成本重新分配并进行正确管理的过程，其目标是帮助IT部门在提供服务的同时加强成本效益核算，以合理利用IT资源、提高效益及财务资源使用的有效性。
　　可持续性管理（ContinuityManagement），即确保发生灾难后有足够的技术、财务与管理资源来确保IT能持续服务的过程。
　　容量管理（CapacityManagement），即在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力来确保服务的持续提供和IT资源的正确管理，以合理的成本及时提供有效的IT服务，以满足组织当前及将来的业务需求，发挥最大效能。
　　可用性管理（AvailabilityManagement），即在正确使用资源、方法及技术的前提下保障IT服务的可用性，目标是确保IT服务的设计符合业务所需的标准。

　　2、为什么需要IT服务管理
　　信息化建设的投资是巨大的，现在人们越来越意识到，不仅要花这样一笔钱，还要对如此巨额的财政资金的收益加以评估，看看是否用好了这笔钱。但绩效评估是一种事后评估，有其局限性，所以需要再进一步，让信息化建设成为一个从资金投人向效益产出转化的过程，才能真正用好这笔钱。从这个角度来看IT服务管理，它提供了对IT软硬件设施使用情况的度量，具有较强的针对性，的确可作为一项保证投资收益的有力工具。
　　比如IT服务管理中的容量管理，它要根据一个机构的业务周期制定相应计划，从而为采购活动确定合理的订货提前期，并且定期提交有关当前资源利用情及变化趋势的报告。它从服务绩效和成本的角度评估新技术对组织的影响，既具有前瞻性，又不脱离实际。
又如财务管理，它是一个负责对IT服务运营过程中所涉及的所有资源进行货币化管理的流程，包括预算编制、会计核算和计费三个子流程。其目标是全面核算IT服务运营成本，并按照所提供的服务项目进行分摊，同时为管理层提供TT投资决策所需的详细资料，并对支持IT服务运营的IT资产和资源进行成本效益管理。
　　在操作层面，IT服务管理更有其实用价值，即提高用户满意度，对突发事件提供早期预警，降低运营成本。
　　以政府机构为例，目前各级行政管理部门一般都设置信息中心等专门编制，负责自身的信息化建设与运营管理。如下场景人们都有所经历。年末，某市政府办公室秘书急需打印多份文档，页数较多，此时打印机出现故障，通知信息中心修复，被告知需要等待，于是只好等待，越等越不满。终于等来了修机器的人，却是一个新手，事倍功半，秘书开始抱怨。
　　上述案例中一个单纯的打印机故障甚至引起了无谓的工作压力。IT服务管理的处理方式则是这样的：秘书告知信息中心“需要下午5点之前使用该文档打印件”，时间一到，取件即可。至于打印怎样完成，到底通过修复有故障的机器还是使用另一台正常的打印机，秘书完全不必操心。而在信息中心内部，尽可以一步步向新手传授如何修理打印机，却不耽误打印任务。
　　又如，随着办公自动化及在线业务的开展，在某种意义上，离开计算机，日常业务工作将几乎陷于停顿。但是许多人却缺乏良好的工作习惯，一旦遭遇病毒、界面操作失误、硬盘损坏，极有可能造成重大损失。因此，TI‘服务管理中设置了容量管理流程，对所有软硬件设备进行监控，如PC,LAN、大容量存储器、操作系统等，提高对危机和风险的分析，减小意外事件的影响，确保IT设施发挥最大效能。
　　再如，许多信息中心虽然肩负IT运营维护之责，但是发生故障时，还是会很大程度地依靠设备供应商或厂家来支持。如果超过售后支持的免费期限，一般需要付费。利用IT服务管理，可以通过“事件”、“问题”、“变更”、“配置”等管理流程，主动判断、预知甚至预警各类故障或风险，既提升了信息中心作为一线支持的知识储备和执行效率，也更能规范对外部支持者的约束，不仅提高了故障的首次解决率，而且最终可以减少外部支持的费用，降低成本。
　　日常的IT运营维护过程中类似的情况还有很多。与IT服务管理的方式相对照，传统的IT运营模式呈现一种“救火”式的被动的状态，缺少一个以用户为中心的，有条不紊地向其提供服务保障的整体框架。而IT服务管理模式之所以能够轻松应对，正在于它已将诸多偶然事件的处理纳人了规范的服务流程之中，因此能够取得了“双赢”。

　　3、如何实施IT服务管理
　　可以说ITIL提供了IT服务管理的模板，与其比照即可建立起一个机构的IT服务管理框架。但各类各级机构的业务规模不同，人力物力财力也有很大差异，IT设施的应用亦各有重点，如果每个机构仅仅照搬IT服务管理的一些标准和操作，不一定能够取得实效，原有IT运营维护模式向IT服务管理的转化过程还会变成不可能完成的任务。
　　因此，对于希望利用IT服务管理的机构来说，有必要将树立服务理念、从效果显著的流程入手、建立资源与服务事项的台账三个环节作为实施IT管理的基础。有了充分的“热身运动”，才能够真正建立和完善自己的IT服务管理模式。
　　首先要做的是树立服务理念。如果说一个IT部门在实施IT服务管理前后有什么不同的话，最大的变化就是观念或者说组织文件的改变。之前他们着重于IT软硬件设施构成的环境，而对一个IT服务组织来说，他们首先考虑的是服务对象，他们重视与客户的沟通和协作，注重解决用户碰到的问题。
　　对于一个准备实施IT服务管理的IT部门，可以从三个方面来评估自己是否建立了服务理念以及是否收到实际效果。一是服务方面，是否提供了业务所需的IT服务，提供的服务是否达到约定的级别，客户对所提供的服务是否满意；二是成本，是否尽可能经济、有效地提供了PC服务；三是灵活性，是否能够根据当前和将来的业务需求灵活、有效地调整服务。如此，我们即可确定其是否从成本消耗者转化成为服务提供者和利润产出者。
　　IT服务管理的核心是提供服务，所以应明确服务对象的需求到底是什么，他们对服务项目和质量的期望是什么，对当前状况的评价如何，分析现状和目标之间的差距，然后判断那些流程实施效果有可能最为明显，并将有关方案和计划提交给服务对象确认。
　　一般来说，现状与期望差距较大的往往是那些与用户交互频率较高的流程。因此事件管理、配置管理和变更管理流程会是实施IT服务管理较为有利的起点。事件管理可以缩短故障响应时间，变更管理有助于减少变更的不利影响，配置管理为事件管理和变更管理提供了一份详细的记录，是它们的可靠依据。
　　值得注意的是，涉及到深层次活动的一些流程在需要分析结果中似乎并不突出，比如容量管理、财务管理、可持续性管理等。但是，如果我们只为IT服务管理建立某些流程而忽略其它，那么实施过程迟早会遭遇瓶颈，而且即使所有其它流程都已较为完善，IT服务管理的整体效果也会不甚理想。这就是所谓的“木桶原理”：如果组成木桶的木板长短不一，那么木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。
　　信息化建设发展到今天已有许多历史积累，实施IT服务管理正是要用好这笔财富。较为常见的是，资产虽然存在，却不甚明晰其当前状态如何。财务部门有一些帐目，行政库存部门也有一些帐目，但缺少一份从购置到分配、使用、维修、报废的全过程记录。而缺少这些基础数据，则无法进行相应活动的度量，没有度量也就无法进行有效地管理。因此，建立IT资源与服务事项的台帐应该是当务之急。
　　比如不仅登记软硬件设备的购置时间及存放地点，同样也要跟踪记录其配置、变更、维护信息，还要对其运行使用状况进行月度年度统计，分析其故障及变化趋势。对设备供应商的服务也可以建立一个监督评价记录。又如针对故障处理可建立共享的维护记录台帐，最终形成一套有效的知识库，不仅有利于沟通协作，而且再遇到相同的问题，即可从知识库获取解决方案，不会只去依赖某些经验较为丰富的个人。
　　应该说对于许多机构，台帐的建立都不可能一蹴而就，但其作用很大。除了从中摸清IT运营的现状，还可以估算实施IT服务管理的成本，发现各种客观存在的问题甚至人为障碍。在某种意义上，ITIL等标准及工具的确只具有参考价值，建立IT服务管理体系的关键仍在于符合自身具体需求，真正发挥实际作用。

跟大家交流一个ITIL的概念吧：在企业完成其信息化系统建设以后，整个系统软硬件平台进入了运行状态，企业信息化部门或者IT服务的合作伙伴制定相关的管理办法，对系统运行环境、业务系统进行维护管理，这就是IT运维管理。IT运维管理包含了设备管理、数据/存储/容灾管理、业务管理、目录/内容管理、资源资产管理、信息安全管理、日常工作管理。IT运维可以由企业内部的IT部门或者外包给具有合适能力的IT服务公司。

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