目前，IT已成为许多业务流程必不可少的部分，地位的提升同时意味着IT要承担更大的责任。一方面IT必须满足业务流程不断变化的需求；另一方面，IT有关的成本也必须不断降低。可是，实际情况是IT在这两个方面都没有做出令人满意的答案。

为了解决这种情况，在IT服务管理中需要让IT部门转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而要把IT技术支撑作为一种服务来提供，以流程的思想来实现IT服务的管理，继而将IT服务标准化，形成一种产品。这里强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来对IT服务的有序化管理。在整个过程中，关注的不仅仅是IT部门提供的某种服务，更重要的是IT部门是否提供了让用户满意的服务，并且这个过程是符合成本效益原则的。

在IT项目的生命周期中，大约80%的时间与IT项目运营维护有关，而该阶段的投资仅占整个IT投资的20%,形成了典型的“技术高消费”、“轻服务、重技术”现象。Gartner Group的调查发现，在经常出现的问题中，源自技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的其实只占了20%，而流程失误方面的占40%，人员疏失方面的占40%。流程失误包括变更管理没有做好、超载、没有测试等程序上的错误或不完整，人员疏失包括忘了做某些事情、训练不足、备份错误或安全疏忽等。

这就说明，IT运营方面的问题，更多的不是来自技术，而是来自管理方面。那么，如何进行IT运营管理呢？

世界上许多企业和政府部门进行了长期的探索和实践。以这些企业的经验和成果为基础，逐渐形成了一种新的IT运营管理方法论，那就是ITSM(IT Service Management，IT服务管理)。

IT服务管理的核心思想ITSM的核心思想是，IT组织，不管它是企业内部的还是外部的，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户(购买IT服务的)和用户(使用IT服务的)方加以判断。ITSM也是一种IT管理。不过与传统的IT管理不同，它是一种以服务为中心的IT管理。我们将传统的IT管理和ITSM比较下图所示。


或者，我们也可以形象地把ITSM称作是IT管理的“E解决方案”。从组织层面上来看，它将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心和利润中心；从具体IT运营层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，从复杂的IT管理活动中梳理出那些核心的流程，比如事故管理、问题管理
和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运营步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。

实施ITSM的根本目标有三个(1)以客户为中心提供IT服务；
(2)提供高质量、低成本的服务；
(3)提供的服务是可准确计价的。
IT服务管理的基本原理ITSM的基本原理可简单地用“二次转换”来概括，第一次是“梳理”，第二次是“打包”，如下图所示。

首先，将纵向的各种技术管理工作(这是传统IT管理的重点)，如服务器管理、网络管理和系统软件管理等，进行“梳理”，形成典型的流程，比如ITIL中的10个流程。这是第一次转换。流程主要是IT服务提供方内部使用的，客户对他们并不感兴趣，仅有这些流程并不能保证服务质量或客户满意。还需将这些流程按需“打包”成特定的IT服务，然后提供给客户。这是第二次转换。第一次转换将技术管理转化为流程管理，第二次转换将流程管理转化为服务管理。
之所以要进行这样的转换，有多方面的原因。从客户的角度说，IT只是其运营业务流程的一种手段，不是目的，需要的是IT所实现的功能，客户没有必要，也不可能对IT有太多的了解，他和IT部门之间的交流，应该使用“商业语言”，而不是“技术语言”，IT技术对客户应该是透明的。为此，我们需要提供IT服务。为了灵活、及时和有效地提供这些IT服务，并保证服务质量、准确计算有关成本，服务提供商就必须事先对服务进行一定程度上的分类和“固化”。流程管理是满足这些要求的一种比较理想的方式。

IT服务管理的范围ITSM适用于IT管理、而不是企业的业务管理。清楚这点非常重要，因为它明确划分了ITSM与ERP、CRM和SCM等管理方法和软件之间的界限，这个界限是：前者面向IT管理，后者面向业务管理。

ITSM不是通用的IT规划方法。ITSM的重点是IT的运营和管理，而不是IT的战略规划。如果把组织的业务过程比作安排一辆汽车去完成一趟运输任务，那么IT规划的任务相当于为这次旅行选定正确的路线、合适的汽车和司机。而ITSM的任务则是确保汽车行驶过程中司机遵循操作规程和交通规则，对汽车进行必要的维修和保养，尽量避免其出现故障；一旦出现故障也能很快修复；并且当汽车到达目的地时，整个行驶过程中的所有费用都可以准确地计算出来，这便于衡量成本效益，为做出有关调整提供决策依据。简单地说，IT规划关注的是组织的IT方面的战略问题，而ITSM是确保IT战略得到有效执行的战术性和运营性活动。

虽然技术管理是ITSM的重要组成部分，但ITSM的主要目标不是管理技术。有关IT的技术管理是系统管理和网络管理的任务，ITSM的主要任务是管理客户和用户的IT需求。这有点像营销管理。

营销管理的本质是需求管理，其目标在于如何让组织生产的最终产品或提供的服务满足市场(客户)的需求。同样，在ITSM中，IT部门或IT外包商是IT服务的提供者，业务部门是IT部门或IT外包商的客户，如何有效的利用IT资源恰当地满足业务部门的需求就成了ITSM的最终使命。换个角度说，对客户而言，业务部门只需关心IT服务有没有满足其要求，至于IT服务本身能不能或者怎样满足要求，业务部门作为客户不用也没有必要关心。

关于这一点，可以用下面的例子说明。某个用户急需打印一份页数较多的文件，但恰好此时打印机出现故障，那么用户传统的处理方式是通知和等待IT部门修复打印机，然后从感情上表达不满，而“ITSM式”的处理方式是，对IT部门说：“我需下午5:00前使用该打印文档，OK？”至于打印工作是怎样完成的，比如是通过修复或换一台打印机，那是IT部门的事，业务部门只需为服务本身付费。这就是ITSM与传统的IT管理的本质不同之处。

IT服务管理的价值作为IT管理的“ERP解决方案”，IT服务管理给实施它的企业、企业员工及其他利益相关者提供多方面的价值。这些价值可归纳为商业价值、财务价值、员工利益、创新价值和内部价值：
一、商业价值IT在商业中扮演着越来越重要的角色，通过实施IT服务管理，可以获取多方面的商业价值，比如：
确保IT流程支撑业务流程，整体上提高了业务运营的质量；
通过事故管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持；
客户对IT有更合理的期望，并更加清楚为达到这些期望他们所需要的付出；
提高了客户和业务人员的生产率；
提供更加及时有效的业务持续性服务；
客户和IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系；
提高了客户满意度。

二、财务价值IT服务管理不但提供商业价值，而且使企业在财务上直接受益，比如：降低了实施变更的成本；当软件或硬件不再使用时，可以及时取消对其的维护合同；“量体裁衣”的能力，即根据实际需要提供适当的能力，如磁盘容量；恰当的服务持续性费用。

三、员工的受益IT服务管理也使服务人员多方面受益，比如：IT人员更加清楚了解对他们的期望，并有合适的流程和相应的培训以确保他们能够实现这些期望；提高IT人员的生产率；提高了IT人员的士气和工作满意度；使IT部门的价值得到更好的体现，从而提高了员工的工作积极性。

四、创新价值IT服务管理提供的创新价值包括：
IT服务提供方更为清楚地理解客户的需求，确保IT服务有效支撑业务流程；
更多地了解当前提供的IT服务的有关信息；
改进IT支持，使业务部门能够更加灵活地使用IT；
提高了服务的灵活性和可适应性；
提高了预知未来发展趋势的能力，从而能够更加迅速地采用新的服务需求和进行相应的市场开发。
IT服务管理流程IT服务管理可有效的将IT业务融合，具体是通过五大流程的来完成的，包括服务级别管理、可用性管理、能力管理、IT服务财务管理、IT服务持续管理，来满足IT业务融合的需求，同时还要提供可计量IT成本的IT服务。

IT服务管理知识

体系――ITIL在上个世纪80年代中期，英国政府为填补IT服务管理方面的空白，英国政府中央计算机和电信局CCTA(Central Computer & Telecommunications Agency，后来并入英国商务办公室OGC，Office of Government Commerce)，发起成立专门项目，通过深入研究和总结各个组织的实际经验(最佳实践best practice)，找出IT运营管理中什么起作用而什么不起作用。CCTA在项目进展中，结合了政府部门和企业界各方力量，同时放眼欧洲和美国(包括HP、IBM等企业)。经过几年的深入研究，CCTA发布了IT服务管理的最佳实践―ITIL(IT Infrastructure Library，IT基础设施库)。这是一套系列书籍(其中最早的一本于1998年出版)，基于最佳实践，在提供符合业务部门要求的IT服务方面，给出了通用的指导。

ITIL将IT服务管理分为十个核心流程和一项管理职能。这十个核心流程分别是服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理、配置管理、变更管理、发布管理、事件管理、问题管理，一项管理职能是服务台。这些流程和职能之间的关系如下图所示。

服务台：用户和IT服务组织的中心联系点。
事件管理：尽快恢复正常服务的操作
问题管理：阻止和最小化由IT基础架构的错误造成对业务的负面影响
配置管理：通过识别、控制、维护和确认所有配置项，为IT基础架构提供逻辑模型。
变更管理：确保使用标准方法和规范流程提出变更，确保经授权地处理所有IT基础架构变更。
发布管理：确保以协同的方式发布所有技术和非技术的内容。
服务级别管理：通过确认、监控、报告和评审IT服务的成本效益这样一个循环维持和不断改进IT服务质量。
IT服务财务管理：配置成本效益比合理的IT资源为业务部门提供IT服务。
能力管理：在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力使组织的IT资源发挥最大效能。
可用性管理：通过分析用户和业务方的可用性需求并据以优化和设计IT基础架构的可用性，从而确保以合理的成本满足不断增长的可用性需求。
IT服务持续性管理：确保发生灾难后在预定时间内必需的IT技术、相关服务设施能得以恢复以支持业务持续管理。

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