怎样创建项目预算
经常可以听到为开发项目确定预算是一门艺术。考虑到所有的商业风险这看起来近似真实。项目的花费很容易就会成为完全不具实际意义的“模糊数学”的一个课题。以小时计算的开发时间，为了加快开发速度而增长预算，工具和其他资源的开销都应该在基于顾客所能支付的范围内上下波动。
要确保能够精确的制定项目预算并保证方案顺利交付，以下的方针会帮助你创建合理一致的预算并很有实际意义。
预算基础
公司内的许多部门都会涉及到预算的问题。对于开发人员来说，它代表在应用程序的特定部分需要花费多少时间。对于项目经理，它是确保项目正常运作的基线。对于销售人员或者客户来说，它直接关系到努力的成果。所以对于创建预算的最大的问题就是把它解释清楚这件事情不必太惊讶。 不考虑客观情况，一些基本的理论可以帮助你做无限预算，这样可以避免主观角度对你的影响。通过已经理解的概念以及保证那些相关的人理解这些概念，作出一个正确的规划是理所当然的:
项目的开销和项目预算是两码事。永远是从确定项目的开销开始
项目的开销不仅仅指花多少钱。包括了实际的花费，运费和税费，也包括软件和硬件的采购费用。如果采用已经购买的软硬件设备，把他们计算为时间量（使用的小时数）。同样的，开发人员花费也计算为时间而不是金钱。
一旦列出开销，确定会遭遇的风险，并量化每一个风险会对整个项目造成多大的影响，或者对部分项目造成影响的百分比。每一个开发团队都会被赋予一个风险值，用来处理有理由的开销，比如雇用一个临时工来保证不会超期，或者应付无法预料的超时工作。
这时候预算就是花销的总和，它被转化为现金表，加上总体风险花费。为设备和开发时间定义转换值。
预算并不是一张发票。一旦确定了你的报表，要呈报给公司的决策人员做调整。确保他们理解你的报表中反映的花销。
预算可能永远被标为评估，直到它结束或被认可。
不能由一个人来建立预算，至少需要：开发领导人，项目经理和商业决策人。
确定项目花费
当确定了开发过程的花销，要尽可能的贴近实际。通过观察团队内的成员在以往项目中的表现，感觉一下程序的编写工作需要多少时间。咨询开发负责人，有必要重复这句话，咨询开发负责人。提防过度自信的评估，把可能的超时记入风险。
别忘记把集成和发布的开销包括进去。会议、安全认证、许可证费用、质量检测耗时、除错、文档编写时间和资料费用，以及为经常遗漏的地方预留时间。尽管公司可能也可能不会要求客户为这些付费，这些都是合理的确切的项目开销。计算这些费用会帮助你精确的计算项目最终的收益率。
接下来，逐条的记录那些不包括的，但是在以后可能会涉及的特性，甚至可能是对最终产品有益的特性，把这些列为可选项。另外一件事是可以在产品发布后将开发人员支持时间延长到60天，通常当计划完成时，支持团队还没有就位或者会有大批的问题延迟交给开发人员。
一旦得到了开销的大概程度，就是时候来看看什么会导致开销的变化了。
风险费用
风险费用和分配对一个项目的成功至关紧要。没有它，当每个项目固有的风险周期性的发生时，就会影响项目基线。评估的价值中应该包括这部分的开销，但是可以不考虑销售的影响。风险的描述实际是对开发过程的评估。
可以考虑的风险会包括开发团队的经验，技术应用不熟练（可容忍的程度），计划时间不足，开发队伍的数量和地区，标准组件的数量，项目依赖的数据库或者第三方软件以及所有未知的因素。
确定可以导致风险的项目后，为每一个项目分配范围和百分比。举例说，如果应用程序由C和Java组成，而开发团队由C程序员组成，那么Java组件就是潜在的高风险，它会被记录到“开发经验”的项目中。
所有项目都不可避免的存在人为的风险，比如生病或者休假。通常也会分配一个百分比给它，对于一个拥有10个开发人员，6个月的项目，合适的百分比是占整个项目风险的5%。对于拥有较少开发人员而相对长期的项目该值会高一些，反之则会低些。
通常情况下，风险费用大体相当于总费用的20%-30%。是高还是低呢？实际的风险费用依赖于评估团队的经验和未来的努力。如果在经过计算评估后，数目过高，可以参考公司的其他计划。他们是不是实际上符合预算呢？如果不是，说明你可能是对的。如果是，那么可能是对你的团队不太信任。应当重新评估你的风险预算。
总结
不管离现实有多近，客户总是会对低于预算的项目感到高兴。不管怎样，过高的风险值都会使坚强的人动摇，表现的没有自信并导致对管理能力的忧虑。通过本篇方针，我们建议你使用一些常用的原则，你能让你的团队，项目管理人和客户都感到满意。
项目管理实践
摘要：本文简单介绍了项目管理的概念，从实践的角度对项目管理的运用以及方法进行了讨论。
1 前言
教育一个人的方向将决定这个人的未来。
2001年2月，北京乍暖还寒。而在众多的媒体之间，从传统的报纸，到现代的Internet，把“项目管理”炒得热火朝天。一时间，项目管理成了业内最常用得词汇。此后的两年里随着PMP，IPMP两大国际认证的引入，各类项目管理培训班与研究生班也如雨后春笋，一夜间突然冒了出来。媒体的推波助澜，不免让人想起了前些年的ISO认证，MBA教育，当前各软件企业的CMM认证，在经历了一段时间的狂热后已逐步走向回归，项目管理是否就是下一个？
柏拉图所说：“教育一个人的方向将决定这个人的未来。”因此面对这一火爆，也许我们关注的重点更应该是项目管理极其理论本生，找到一个方向，而不是它的立即效益。
2 项目管理简介
本节对项目与项目管理的概念以及项目管理知识体系做了一简单介绍以引出第3小节的项目管理实践相关内容。
2.1 项目与项目管理
从某种程度上来说，管理是伴随着人类社会的产生而形成的。无论是原始社会时期，还是现代的信息社会时代，只要有人的地方就存在着管理的问题。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。项目管理学科的发展也正在经历着这样一条发展的道路。项目管理的发展基本上可以划分为三个阶段：
? 以完成任务为目的的早期项目管理实践
? 以满足范围、时间、成本为目的的传统项目管理
? 以达到让所有干系人满意为标志的现代项目管理
其整个发展历程如图1所示：
图 1 项目管理的发展
要理解项目管理有必要首先对项目的概念作一了解。项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型：
? 一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运作”（Operation），如企业的日常生产活动。
? 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects）,如企业的研发活动。
美国PMI在其PMBOK中是这样来定义项目的：项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力。一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或提供某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、费用、人力资源等项目参数内完成。对此概念进一步引申可得出项目的特点：
? 它是以完成某一特定目标为导向（有明确目标）
? 它涉及各种相互关联活动之间的协调
? 有限定的期限－有起点和终点
? 它是独一无二的（具有独特性）
那么什么是项目管理呢？PMI在其PMBOK2000中给出了如下的项目管理定义;
项目管理：在项目活动中运用专门的知识、工具、方法和技能，使项目能够实现或超过项目干系人的需求和愿望。
这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。因此我们说项目管理是以项目（通常是大型或复杂项目）为对象的一种科学管理方式。它以系统思想为指导，以现代先进的管理理论和方法为基础，一般通过一个临时性的专门的柔性组织，实现项目全过程的综合、动态管理，以有效完成项目的总目标。它具有如下的特点:
l 项目管理对象是项目或被当成项目来处理的运作，
? 项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想
l 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化组织
? 项目管理的体制是一种个人负责制

怎样创建项目预算
经常可以听到为开发项目确定预算是一门艺术。考虑到所有的商业风险这看起来近似真实。项目的花费很容易就会成为完全不具实际意义的“模糊数学”的一个课题。以小时计算的开发时间，为了加快开发速度而增长预算，工具和其他资源的开销都应该在基于顾客所能支付的范围内上下波动。
要确保能够精确的制定项目预算并保证方案顺利交付，以下的方针会帮助你创建合理一致的预算并很有实际意义。
预算基础
公司内的许多部门都会涉及到预算的问题。对于开发人员来说，它代表在应用程序的特定部分需要花费多少时间。对于项目经理，它是确保项目正常运作的基线。对于销售人员或者客户来说，它直接关系到努力的成果。所以对于创建预算的最大的问题就是把它解释清楚这件事情不必太惊讶。 不考虑客观情况，一些基本的理论可以帮助你做无限预算，这样可以避免主观角度对你的影响。通过已经理解的概念以及保证那些相关的人理解这些概念，作出一个正确的规划是理所当然的:
项目的开销和项目预算是两码事。永远是从确定项目的开销开始
项目的开销不仅仅指花多少钱。包括了实际的花费，运费和税费，也包括软件和硬件的采购费用。如果采用已经购买的软硬件设备，把他们计算为时间量（使用的小时数）。同样的，开发人员花费也计算为时间而不是金钱。
一旦列出开销，确定会遭遇的风险，并量化每一个风险会对整个项目造成多大的影响，或者对部分项目造成影响的百分比。每一个开发团队都会被赋予一个风险值，用来处理有理由的开销，比如雇用一个临时工来保证不会超期，或者应付无法预料的超时工作。
这时候预算就是花销的总和，它被转化为现金表，加上总体风险花费。为设备和开发时间定义转换值。
预算并不是一张发票。一旦确定了你的报表，要呈报给公司的决策人员做调整。确保他们理解你的报表中反映的花销。
预算可能永远被标为评估，直到它结束或被认可。
不能由一个人来建立预算，至少需要：开发领导人，项目经理和商业决策人。
确定项目花费
当确定了开发过程的花销，要尽可能的贴近实际。通过观察团队内的成员在以往项目中的表现，感觉一下程序的编写工作需要多少时间。咨询开发负责人，有必要重复这句话，咨询开发负责人。提防过度自信的评估，把可能的超时记入风险。
别忘记把集成和发布的开销包括进去。会议、安全认证、许可证费用、质量检测耗时、除错、文档编写时间和资料费用，以及为经常遗漏的地方预留时间。尽管公司可能也可能不会要求客户为这些付费，这些都是合理的确切的项目开销。计算这些费用会帮助你精确的计算项目最终的收益率。
接下来，逐条的记录那些不包括的，但是在以后可能会涉及的特性，甚至可能是对最终产品有益的特性，把这些列为可选项。另外一件事是可以在产品发布后将开发人员支持时间延长到60天，通常当计划完成时，支持团队还没有就位或者会有大批的问题延迟交给开发人员。
一旦得到了开销的大概程度，就是时候来看看什么会导致开销的变化了。
风险费用
风险费用和分配对一个项目的成功至关紧要。没有它，当每个项目固有的风险周期性的发生时，就会影响项目基线。评估的价值中应该包括这部分的开销，但是可以不考虑销售的影响。风险的描述实际是对开发过程的评估。
可以考虑的风险会包括开发团队的经验，技术应用不熟练（可容忍的程度），计划时间不足，开发队伍的数量和地区，标准组件的数量，项目依赖的数据库或者第三方软件以及所有未知的因素。
确定可以导致风险的项目后，为每一个项目分配范围和百分比。举例说，如果应用程序由C和Java组成，而开发团队由C程序员组成，那么Java组件就是潜在的高风险，它会被记录到“开发经验”的项目中。
所有项目都不可避免的存在人为的风险，比如生病或者休假。通常也会分配一个百分比给它，对于一个拥有10个开发人员，6个月的项目，合适的百分比是占整个项目风险的5%。对于拥有较少开发人员而相对长期的项目该值会高一些，反之则会低些。
通常情况下，风险费用大体相当于总费用的20%-30%。是高还是低呢？实际的风险费用依赖于评估团队的经验和未来的努力。如果在经过计算评估后，数目过高，可以参考公司的其他计划。他们是不是实际上符合预算呢？如果不是，说明你可能是对的。如果是，那么可能是对你的团队不太信任。应当重新评估你的风险预算。
总结
不管离现实有多近，客户总是会对低于预算的项目感到高兴。不管怎样，过高的风险值都会使坚强的人动摇，表现的没有自信并导致对管理能力的忧虑。通过本篇方针，我们建议你使用一些常用的原则，你能让你的团队，项目管理人和客户都感到满意。
项目管理实践
摘要：本文简单介绍了项目管理的概念，从实践的角度对项目管理的运用以及方法进行了讨论。
1 前言
教育一个人的方向将决定这个人的未来。
2001年2月，北京乍暖还寒。而在众多的媒体之间，从传统的报纸，到现代的Internet，把“项目管理”炒得热火朝天。一时间，项目管理成了业内最常用得词汇。此后的两年里随着PMP，IPMP两大国际认证的引入，各类项目管理培训班与研究生班也如雨后春笋，一夜间突然冒了出来。媒体的推波助澜，不免让人想起了前些年的ISO认证，MBA教育，当前各软件企业的CMM认证，在经历了一段时间的狂热后已逐步走向回归，项目管理是否就是下一个？
柏拉图所说：“教育一个人的方向将决定这个人的未来。”因此面对这一火爆，也许我们关注的重点更应该是项目管理极其理论本生，找到一个方向，而不是它的立即效益。
2 项目管理简介
本节对项目与项目管理的概念以及项目管理知识体系做了一简单介绍以引出第3小节的项目管理实践相关内容。
2.1 项目与项目管理
从某种程度上来说，管理是伴随着人类社会的产生而形成的。无论是原始社会时期，还是现代的信息社会时代，只要有人的地方就存在着管理的问题。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。项目管理学科的发展也正在经历着这样一条发展的道路。项目管理的发展基本上可以划分为三个阶段：
? 以完成任务为目的的早期项目管理实践
? 以满足范围、时间、成本为目的的传统项目管理
? 以达到让所有干系人满意为标志的现代项目管理
其整个发展历程如图1所示：
图 1 项目管理的发展
要理解项目管理有必要首先对项目的概念作一了解。项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型：
? 一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运作”（Operation），如企业的日常生产活动。
? 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects）,如企业的研发活动。
美国PMI在其PMBOK中是这样来定义项目的：项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力。一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或提供某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、费用、人力资源等项目参数内完成。对此概念进一步引申可得出项目的特点：
? 它是以完成某一特定目标为导向（有明确目标）
? 它涉及各种相互关联活动之间的协调
? 有限定的期限－有起点和终点
? 它是独一无二的（具有独特性）
那么什么是项目管理呢？PMI在其PMBOK2000中给出了如下的项目管理定义;
项目管理：在项目活动中运用专门的知识、工具、方法和技能，使项目能够实现或超过项目干系人的需求和愿望。
这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。因此我们说项目管理是以项目（通常是大型或复杂项目）为对象的一种科学管理方式。它以系统思想为指导，以现代先进的管理理论和方法为基础，一般通过一个临时性的专门的柔性组织，实现项目全过程的综合、动态管理，以有效完成项目的总目标。它具有如下的特点:
l 项目管理对象是项目或被当成项目来处理的运作，
? 项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想
l 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化组织
? 项目管理的体制是一种个人负责制