（3）、项目收尾阶段的总结
　　能力的提高往往不是从成功的经验中来，而是从失败的教训中来。许多项目经理不注重经验教训总结和积累，即使在项目运作过程中碰得头破血流，也只是抱怨运气、环境和团队配合不好，很少系统地分析总结，或者不知道如何分析总结，以至于同样的问题反复出现。
　　事实上，项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结工作包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的变更等风险的应对措施的分析和总结，也包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。
3、需求变更的处理流程
　　需求变更既然不可避免，那么就必须有一套规范的处理流程。对于需求变更的处理流程应该分以下步骤：提出变更à变更评估à实施变更。下图简要地描述了一般需求变更的处理流程：
需求变更处理流程
　　因为现实世界的软件系统可能有不同的严格程度和复杂性，所以事先预言所有的相关需求是不可能的。系统原计划的操作环境会改变，用户的需求会改变，甚至系统的角色也有可能改变。实现和测试系统的行为可能导致对正解决的问题产生新的理解和洞察，这种新的认识就有可能导致需求变更。CMM提出“分配需求的变更被复审，并加入到软件项目中来”，其关键是在需求发生变更时，没有必要马上把这些变更付诸于软件开发工作之中。实际上，坚持把需求变更付诸开发努力，企业就会形成一种混乱且不稳定的氛围，进而严重破坏项目的控制和管理。需求管理关键过程试图通过把分配需求的变更囤积到可管理的组中，等到开发工作允许的时候再引人相应的方法，避免产生这种混乱的氛围。结果，需求管理创建了一个隔绝开发工作与所有真实的、潜在无序的、来自于客户的变更。这个缓冲器允许真实的变更被注意、记录、追踪，同时开发工作又不会因此而被扰乱。开发项目应该周期性地暂停来吸收最新的需求变更积累，此时，所有的计划、设计、行为都根据刚刚吸收的需求变更的影响进行更新。
　　需求变更的控制当然与项目管理范畴之外的纯技术因素息息相关，比如面向对象的分析、面向对象的设计、面向对象的编码方式等等。但所有技术的发展趋势都是一样，那就是为了使变更管理变得更容易，因此，不论在项目变更控制中采取什么方法、策略，对于项目本身的变化一定要时时洞悉，处处留意，只有这样才能从真正意义上对项目进行很好的变更控制。
研发费用逐利性研究
一切资本的目的归根到底都是保值增值。由于研发活动具有以上的显著特点，因而它对企业的财务状况、经营成果、现金流量具有重大影响。研发活动又是企业正常生产经营活动的一个重要组成部分，是否投入、何时投入、投入多少，完全在企业管理者的控制之下。因此，企业管理者越来越多地通过调整对研发活动的投入来达到企业价值最大化或股东财富最大化这一最终目标。
１．发展动机。
随着知识经济的迅速发展，高新技术已经成为企业之间较量的制高点。企业的竞争优势将从原来的对资源的占有、生产经验、技术和经营规模等方面转变为对知识、科学技术、具有较高科技含量的无形资产以及有形资产的占有和开发。新产品的开发能力和相应的生产技术开发能力是企业在竞争中立于不败之地的根本保证。因此，企业从事研发活动，无疑是为了提高企业产品的技术含量，保持企业的竞争优势，保证企业的可持续发展。
２．美化利润动机。
利润是企业对外披露的最重要的会计信息之一。利润的金额以及走势直接影响资本市场中投资者对企业的评价，从而影响企业的价值。企业管理者总是在会计准则允许的范围内想方设法地美化利润，力求披露的利润符合市场预期，刺激股价上扬。在会计处理上，研发费用是一种有弹性的应计费用，该费用一经提取，即全部进入当期损益，减少当期利润。由于研发费用具有计量困难的特性，对其确认和计量比对其他应计费用的确认和计量具有更大的随意性，因此研发费用便顺理成章地成为企业管理当局调节当期利润的工具。企业管理者为了达到预期利润目标，将刻意多提或者少提当期的研发费用。
３．节税动机。
研发活动支出的费用化的处理方法，使研发费用具有降低应税所得、减少现金流出的作用。在日益重视现金流量的时代，减少现金支出就等于增加了企业的营运资金。这对提高企业的盈利水平和改善企业的财务状况很有帮助。国家为了鼓励企业进行技术创新，在税收政策上对研发活动予以倾斜。我国税法规定，盈利企业研发新产品、新技术、新工艺所发生的各项费用，比上年实际发生额增长达到１０％以上（含１０％），其当年实际发生的费用除按规定据实列支外，年终经主管税务机关审核批准后，可再按其实际发生额的５０％，直接抵扣当年应纳税所得额。这大大提高了企业进行研发活动或者通过研发费用进行盈余管理的动机。
４．信息传递动机。
在证券市场上，信息不对称的情况普遍存在。投资者不可能对每一个企业的研发活动做必要性、可行性研究，他们只能以企业对外披露的信息为依据，凭借经验做出决策。一般而言，研发活动虽然具有较强的不确定性，但是，如果把它放在一个较长的时间段来看，这种不确定性就会变小。大量事实已经证明，研发活动投入高的企业，从长远来看通常具有更强的竞争力和发展后劲，因为研发活动在一定程度上意味着企业有较好的发展前景，业绩仍有较大的上升空间。这一点已经为众多投资者所接受。换言之，研发活动将影响投资者对企业的评价，从而影响企业股票的走势。企业在对外披露研发费用的同时，也在向市场传递一个企业发展态势良好、业务发展平稳、利润上升空间广阔的信息。这对刺激股价上扬、提高企业价值无疑有着十分有利的作用。
当然，由于投资者了解研发活动具有众多的不确定性，如果对研发活动投入不足，则不足以令投资者产生兴趣；如果对研发活动投入过度，又会令投资者认为投资风险过大，需要重新评估投资的可行性。因此，这种信息传递的作用只有在研发费用披露金额适当的情况下才能达到预期目标。
汽车研发必须重视的十个失败陷阱
中国汽车研发目前状况是，后起之秀的汽车企业更加倾向于向外部寻求汽车设计资源，他们可能与国内外的汽车设计公司合作，也有与模具厂合作的情况。由于他们刚刚开始认识汽车设计，或者说即使搞过一两个车型的设计合作，在汽车研发方面对外合作的经验仍然不足，因此，在研发过程中难免要发生这样那样的问题。由于中国汽车企业在搞研发的时候，本来就信心不足或者说魄力不够，我常常也是极其小心地不愿详细说明太多的困难。然而，以下几个方面的问题还是应该特别引起搞研发的汽车企业的注意。我的目的不是打击热情，恰恰相反，我是想让更多的研发能够获得真正的成功。
第一，要重视市场前期调查工作。
就算没有正式的机构来做这样的事情，也要有类似组织或者规划，而不能完全凭一时的感觉。中国汽车市场可能众说纷纭，但是有一些基本认识还是应该统一的。比如，中国人好大喜功，喜欢排场，但是不是真的能够消费得起大排量的汽车？近年SUV火爆，真正原因又是什么？是不是长城把SUV平民化的结果？老三样是不是真的不能卖7万？如果他们卖7万怎么办？甚至众所周知的世界名车，如果真的与国际价格接轨怎么办？是否在这些可以预期的情形下，我们还有相当的竞争力？人们往往不花太多时间的原因在于，他们没有太多的时间。这是现实，不能一厢情愿地非要在市场调查上花太多的时间和精力，笔者也不赞成这样做，但是，我们不能犯一些性质上的错误。比如，我看不到中国近几年造豪华车的出路在哪，我也看不出大排量车的出路在哪。本质是什么？品牌和石油。能告诉我吗？为什么花一百万不买奔驰或者宝马？我也看不出美俄凭什么大量供应我们石油。表面上看市场调查工作花费了很多金钱和时间，实际上是省钱的，想想吧，一个车型的开发在中国也要投入上亿元的。快是好的，但我们要的是快而好，绝不是快而错。不过，从哲学角度讲，有时错也比不做要好。
第二，要重视概念设计。
所谓概念设计，不仅包括效果图，还应包括它的目标客户的确定，车型主要功能和参数的确定。概念设计阶段的投入一般只是设计总投入的10-20%，但它却决定着以后的70-80%的投入。一旦概念设计确定，以后的投入就成为顺理成章的事，除非项目夭折，你就必须按照开发的周期投入下去，不管快与慢，你必须投入下去。这是非常明确的事情。而概念设计阶段，往往也决定着项目本身的成功。也就是说，假设你投入1亿元搞一个新的开发，可能最初投入的1000万元决定着成败，这个阶段应该说是最重要的。那么，如果我们只给予1/10的关注，显然是不正确的，我们应该给予70-80%的关注才对。事实上，这个最初的投入可能更低，因为概念阶段往往只是单纯汽车设计费用投入的20%左右，而不是一个车型全部的投入。因为有人叫做这是杠杆最大省力点。非常简单的道理是，一款成功的车型投入与一款失败车型的投入，相差并不大，而它们最大的差别可能在概念设计阶段。至于详细设计阶段，也是存在风险的，这本应是按部就班的工作，但由于设计公司或设计人员水平的差异，背离了概念设计阶段的内容。能否较为完整地保持概念设计的内容，是评定设计的基本原则，而不是最高原则。最高原则是设计公司或人员应该发展概念设计。

（3）、项目收尾阶段的总结
　　能力的提高往往不是从成功的经验中来，而是从失败的教训中来。许多项目经理不注重经验教训总结和积累，即使在项目运作过程中碰得头破血流，也只是抱怨运气、环境和团队配合不好，很少系统地分析总结，或者不知道如何分析总结，以至于同样的问题反复出现。
　　事实上，项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结工作包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的变更等风险的应对措施的分析和总结，也包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。
3、需求变更的处理流程
　　需求变更既然不可避免，那么就必须有一套规范的处理流程。对于需求变更的处理流程应该分以下步骤：提出变更à变更评估à实施变更。下图简要地描述了一般需求变更的处理流程：
需求变更处理流程
　　因为现实世界的软件系统可能有不同的严格程度和复杂性，所以事先预言所有的相关需求是不可能的。系统原计划的操作环境会改变，用户的需求会改变，甚至系统的角色也有可能改变。实现和测试系统的行为可能导致对正解决的问题产生新的理解和洞察，这种新的认识就有可能导致需求变更。CMM提出“分配需求的变更被复审，并加入到软件项目中来”，其关键是在需求发生变更时，没有必要马上把这些变更付诸于软件开发工作之中。实际上，坚持把需求变更付诸开发努力，企业就会形成一种混乱且不稳定的氛围，进而严重破坏项目的控制和管理。需求管理关键过程试图通过把分配需求的变更囤积到可管理的组中，等到开发工作允许的时候再引人相应的方法，避免产生这种混乱的氛围。结果，需求管理创建了一个隔绝开发工作与所有真实的、潜在无序的、来自于客户的变更。这个缓冲器允许真实的变更被注意、记录、追踪，同时开发工作又不会因此而被扰乱。开发项目应该周期性地暂停来吸收最新的需求变更积累，此时，所有的计划、设计、行为都根据刚刚吸收的需求变更的影响进行更新。
　　需求变更的控制当然与项目管理范畴之外的纯技术因素息息相关，比如面向对象的分析、面向对象的设计、面向对象的编码方式等等。但所有技术的发展趋势都是一样，那就是为了使变更管理变得更容易，因此，不论在项目变更控制中采取什么方法、策略，对于项目本身的变化一定要时时洞悉，处处留意，只有这样才能从真正意义上对项目进行很好的变更控制。
研发费用逐利性研究
一切资本的目的归根到底都是保值增值。由于研发活动具有以上的显著特点，因而它对企业的财务状况、经营成果、现金流量具有重大影响。研发活动又是企业正常生产经营活动的一个重要组成部分，是否投入、何时投入、投入多少，完全在企业管理者的控制之下。因此，企业管理者越来越多地通过调整对研发活动的投入来达到企业价值最大化或股东财富最大化这一最终目标。
１．发展动机。
随着知识经济的迅速发展，高新技术已经成为企业之间较量的制高点。企业的竞争优势将从原来的对资源的占有、生产经验、技术和经营规模等方面转变为对知识、科学技术、具有较高科技含量的无形资产以及有形资产的占有和开发。新产品的开发能力和相应的生产技术开发能力是企业在竞争中立于不败之地的根本保证。因此，企业从事研发活动，无疑是为了提高企业产品的技术含量，保持企业的竞争优势，保证企业的可持续发展。
２．美化利润动机。
利润是企业对外披露的最重要的会计信息之一。利润的金额以及走势直接影响资本市场中投资者对企业的评价，从而影响企业的价值。企业管理者总是在会计准则允许的范围内想方设法地美化利润，力求披露的利润符合市场预期，刺激股价上扬。在会计处理上，研发费用是一种有弹性的应计费用，该费用一经提取，即全部进入当期损益，减少当期利润。由于研发费用具有计量困难的特性，对其确认和计量比对其他应计费用的确认和计量具有更大的随意性，因此研发费用便顺理成章地成为企业管理当局调节当期利润的工具。企业管理者为了达到预期利润目标，将刻意多提或者少提当期的研发费用。
３．节税动机。
研发活动支出的费用化的处理方法，使研发费用具有降低应税所得、减少现金流出的作用。在日益重视现金流量的时代，减少现金支出就等于增加了企业的营运资金。这对提高企业的盈利水平和改善企业的财务状况很有帮助。国家为了鼓励企业进行技术创新，在税收政策上对研发活动予以倾斜。我国税法规定，盈利企业研发新产品、新技术、新工艺所发生的各项费用，比上年实际发生额增长达到１０％以上（含１０％），其当年实际发生的费用除按规定据实列支外，年终经主管税务机关审核批准后，可再按其实际发生额的５０％，直接抵扣当年应纳税所得额。这大大提高了企业进行研发活动或者通过研发费用进行盈余管理的动机。
４．信息传递动机。
在证券市场上，信息不对称的情况普遍存在。投资者不可能对每一个企业的研发活动做必要性、可行性研究，他们只能以企业对外披露的信息为依据，凭借经验做出决策。一般而言，研发活动虽然具有较强的不确定性，但是，如果把它放在一个较长的时间段来看，这种不确定性就会变小。大量事实已经证明，研发活动投入高的企业，从长远来看通常具有更强的竞争力和发展后劲，因为研发活动在一定程度上意味着企业有较好的发展前景，业绩仍有较大的上升空间。这一点已经为众多投资者所接受。换言之，研发活动将影响投资者对企业的评价，从而影响企业股票的走势。企业在对外披露研发费用的同时，也在向市场传递一个企业发展态势良好、业务发展平稳、利润上升空间广阔的信息。这对刺激股价上扬、提高企业价值无疑有着十分有利的作用。
当然，由于投资者了解研发活动具有众多的不确定性，如果对研发活动投入不足，则不足以令投资者产生兴趣；如果对研发活动投入过度，又会令投资者认为投资风险过大，需要重新评估投资的可行性。因此，这种信息传递的作用只有在研发费用披露金额适当的情况下才能达到预期目标。
汽车研发必须重视的十个失败陷阱
中国汽车研发目前状况是，后起之秀的汽车企业更加倾向于向外部寻求汽车设计资源，他们可能与国内外的汽车设计公司合作，也有与模具厂合作的情况。由于他们刚刚开始认识汽车设计，或者说即使搞过一两个车型的设计合作，在汽车研发方面对外合作的经验仍然不足，因此，在研发过程中难免要发生这样那样的问题。由于中国汽车企业在搞研发的时候，本来就信心不足或者说魄力不够，我常常也是极其小心地不愿详细说明太多的困难。然而，以下几个方面的问题还是应该特别引起搞研发的汽车企业的注意。我的目的不是打击热情，恰恰相反，我是想让更多的研发能够获得真正的成功。
第一，要重视市场前期调查工作。
就算没有正式的机构来做这样的事情，也要有类似组织或者规划，而不能完全凭一时的感觉。中国汽车市场可能众说纷纭，但是有一些基本认识还是应该统一的。比如，中国人好大喜功，喜欢排场，但是不是真的能够消费得起大排量的汽车？近年SUV火爆，真正原因又是什么？是不是长城把SUV平民化的结果？老三样是不是真的不能卖7万？如果他们卖7万怎么办？甚至众所周知的世界名车，如果真的与国际价格接轨怎么办？是否在这些可以预期的情形下，我们还有相当的竞争力？人们往往不花太多时间的原因在于，他们没有太多的时间。这是现实，不能一厢情愿地非要在市场调查上花太多的时间和精力，笔者也不赞成这样做，但是，我们不能犯一些性质上的错误。比如，我看不到中国近几年造豪华车的出路在哪，我也看不出大排量车的出路在哪。本质是什么？品牌和石油。能告诉我吗？为什么花一百万不买奔驰或者宝马？我也看不出美俄凭什么大量供应我们石油。表面上看市场调查工作花费了很多金钱和时间，实际上是省钱的，想想吧，一个车型的开发在中国也要投入上亿元的。快是好的，但我们要的是快而好，绝不是快而错。不过，从哲学角度讲，有时错也比不做要好。
第二，要重视概念设计。
所谓概念设计，不仅包括效果图，还应包括它的目标客户的确定，车型主要功能和参数的确定。概念设计阶段的投入一般只是设计总投入的10-20%，但它却决定着以后的70-80%的投入。一旦概念设计确定，以后的投入就成为顺理成章的事，除非项目夭折，你就必须按照开发的周期投入下去，不管快与慢，你必须投入下去。这是非常明确的事情。而概念设计阶段，往往也决定着项目本身的成功。也就是说，假设你投入1亿元搞一个新的开发，可能最初投入的1000万元决定着成败，这个阶段应该说是最重要的。那么，如果我们只给予1/10的关注，显然是不正确的，我们应该给予70-80%的关注才对。事实上，这个最初的投入可能更低，因为概念阶段往往只是单纯汽车设计费用投入的20%左右，而不是一个车型全部的投入。因为有人叫做这是杠杆最大省力点。非常简单的道理是，一款成功的车型投入与一款失败车型的投入，相差并不大，而它们最大的差别可能在概念设计阶段。至于详细设计阶段，也是存在风险的，这本应是按部就班的工作，但由于设计公司或设计人员水平的差异，背离了概念设计阶段的内容。能否较为完整地保持概念设计的内容，是评定设计的基本原则，而不是最高原则。最高原则是设计公司或人员应该发展概念设计。