重塑惠普实验室--商务周刊对话惠普中国研究院（中） [ /hplabs] hplabs [/url] [ /showpic.html#blogid=5e13f6110100epwq& /orignal/5e13f611t716ac8377f63&690] [/url] 由于《商务周刊》重塑惠普实验室一文篇幅比较长，现在把重塑惠普实验室--商务周刊对话惠普中国研究院（中）和您共享： 班氏变革 惠普直到今天仍然受惠于伯恩鲍姆时代的惠普实验室。目前80%的惠普产品都是来自于惠普实验室划时代的研究成果，包括PC相关技术、发光二极管、掌上计算器、热喷墨打印、激光打印机等。 班纳吉上任后开始了大变革，他称自己的任务是使HP Labs更加具有“商业相关性”。他致力于改变惠普实验室缓慢的节奏，为研发中心注入纪律，将结果问责制纳入创新过程。”这样的经济形势下，我们需要努力理解市场趋势以及商业机遇，为惠普创造更多全新的商业机会，解决客户面临的最复杂、棘手的问题，驱动惠普增长，而不仅仅是出于科学兴趣去做研发。”班纳吉说。 他首先宣布，惠普实验室原有的150个项目将仅保留20—30个（最后实际保留了22个），那些得以保留的项目限于在内部节省或销售额上有很大预期回报的项目。在结果问责制之下，惠普将从没有取得足够进展的项目里退出，被放弃项目的研究人员合并到保留项目的团队中。重组后的惠普实验室等级将趋平，全球7个研究院直接向班纳吉汇报。但目前，惠普实验室并没有裁员的迹象。 刘伟向《商务周刊》介绍，此举的主要目的是想要“专注”，“IT领域容易的问题基本都已经被解决了，剩下的都是科学难题，需要‘会战’。对于我们来说，最重要的就是怎样利用现有的资源兼顾几个比较难、比较大，同时又跟IT未来10年的发展息息相关的科学问题，这就需要专注。” 班纳吉的第二大策略是开放，他建立”Open Innovation Office”，团结一切可以团结的力量，包括与全球数十所大学、企业、研究机构联盟，分享战略资源，与教授们更紧密的合作，“这不是每年见一次面的那种合作，我要的是‘联合研究论文’。”据说这一策略与惠普非常认同的“众包”理念有关，这一理念来自James Surowiecki的2004年出版的The Wisdom of Crowds一书。 班氏改革的第三大策略，是加强技术成果转化。“作为一个企业实验室，我们不能纯粹为了做学问而做学问，还是更加希望能够解决一些实际问题。”刘伟说。 事实上，技术转化是所有企业实验室的头等难事。20世纪80年代，施乐公司由于无法将其帕罗阿尔托研究中心研发出的三大经典之作——图形用户界面、局域网络和激光打印技术成功的商用化（这三项技术成果的真正受益人是微软、思科和惠普），而备受指责和嘲笑。每一家科技企业都会极力避免自己步施乐公司的后尘。 这方面班纳吉颇有些开先河之风。为加速研发成果向商业创意的转换，他在项目遴选和商业化两大环节都引入了风险投资的做法。在项目遴选方面，研究项目组之间将相互竞争，为自己争取资金和人才，研究人员须撰写书面的商业计划书，交由专门负责遴选项目和监督项目进展的“中央审查委员会”，该委员会由实验室总监、技术专家和业务部门的专家三部分组成，以考察该项目是否吻合公司的战略或是否具有技术可行性；另一个新成立的“技术转化办公室”则负责推动有商业前景的项目尽快被产品部门所采纳，或者把无法在惠普商业化的项目授权给其他企业。最具试验意义的做法是，惠普与一家名为Foundation资本的风险投资机构合作，推出一个名为”entrepreneur in residence”的项目，该项目将惠普实验室的研发交由一些创业公司尝试性的进行商业化，成功之后惠普和Foundation进行相关收入的分成。 惠普称，强调研发成果的商业化导向并不意味着不重视基础研发过程，相反二者并不矛盾。比如惠普实验室在数学运筹学方面的研究成果已经帮助惠普PSG集团优化PC组件采购的方式，3年间节省了3亿美元的库存和供应链的成本。“R（research）仍然位于惠普实验室R&D的左边（指首要位置），我们会在基础研究端大举投入。”赫德表示。 [ /s/blog_5e13f6110100epwq.html] 点击查看原文 [/url]

重塑惠普实验室--商务周刊对话惠普中国研究院（中） [ /hplabs] hplabs [/url] [ /showpic.html#blogid=5e13f6110100epwq& /orignal/5e13f611t716ac8377f63&690] [/url] 由于《商务周刊》重塑惠普实验室一文篇幅比较长，现在把重塑惠普实验室--商务周刊对话惠普中国研究院（中）和您共享： 班氏变革 惠普直到今天仍然受惠于伯恩鲍姆时代的惠普实验室。目前80%的惠普产品都是来自于惠普实验室划时代的研究成果，包括PC相关技术、发光二极管、掌上计算器、热喷墨打印、激光打印机等。 班纳吉上任后开始了大变革，他称自己的任务是使HP Labs更加具有“商业相关性”。他致力于改变惠普实验室缓慢的节奏，为研发中心注入纪律，将结果问责制纳入创新过程。”这样的经济形势下，我们需要努力理解市场趋势以及商业机遇，为惠普创造更多全新的商业机会，解决客户面临的最复杂、棘手的问题，驱动惠普增长，而不仅仅是出于科学兴趣去做研发。”班纳吉说。 他首先宣布，惠普实验室原有的150个项目将仅保留20—30个（最后实际保留了22个），那些得以保留的项目限于在内部节省或销售额上有很大预期回报的项目。在结果问责制之下，惠普将从没有取得足够进展的项目里退出，被放弃项目的研究人员合并到保留项目的团队中。重组后的惠普实验室等级将趋平，全球7个研究院直接向班纳吉汇报。但目前，惠普实验室并没有裁员的迹象。 刘伟向《商务周刊》介绍，此举的主要目的是想要“专注”，“IT领域容易的问题基本都已经被解决了，剩下的都是科学难题，需要‘会战’。对于我们来说，最重要的就是怎样利用现有的资源兼顾几个比较难、比较大，同时又跟IT未来10年的发展息息相关的科学问题，这就需要专注。” 班纳吉的第二大策略是开放，他建立”Open Innovation Office”，团结一切可以团结的力量，包括与全球数十所大学、企业、研究机构联盟，分享战略资源，与教授们更紧密的合作，“这不是每年见一次面的那种合作，我要的是‘联合研究论文’。”据说这一策略与惠普非常认同的“众包”理念有关，这一理念来自James Surowiecki的2004年出版的The Wisdom of Crowds一书。 班氏改革的第三大策略，是加强技术成果转化。“作为一个企业实验室，我们不能纯粹为了做学问而做学问，还是更加希望能够解决一些实际问题。”刘伟说。 事实上，技术转化是所有企业实验室的头等难事。20世纪80年代，施乐公司由于无法将其帕罗阿尔托研究中心研发出的三大经典之作——图形用户界面、局域网络和激光打印技术成功的商用化（这三项技术成果的真正受益人是微软、思科和惠普），而备受指责和嘲笑。每一家科技企业都会极力避免自己步施乐公司的后尘。 这方面班纳吉颇有些开先河之风。为加速研发成果向商业创意的转换，他在项目遴选和商业化两大环节都引入了风险投资的做法。在项目遴选方面，研究项目组之间将相互竞争，为自己争取资金和人才，研究人员须撰写书面的商业计划书，交由专门负责遴选项目和监督项目进展的“中央审查委员会”，该委员会由实验室总监、技术专家和业务部门的专家三部分组成，以考察该项目是否吻合公司的战略或是否具有技术可行性；另一个新成立的“技术转化办公室”则负责推动有商业前景的项目尽快被产品部门所采纳，或者把无法在惠普商业化的项目授权给其他企业。最具试验意义的做法是，惠普与一家名为Foundation资本的风险投资机构合作，推出一个名为”entrepreneur in residence”的项目，该项目将惠普实验室的研发交由一些创业公司尝试性的进行商业化，成功之后惠普和Foundation进行相关收入的分成。 惠普称，强调研发成果的商业化导向并不意味着不重视基础研发过程，相反二者并不矛盾。比如惠普实验室在数学运筹学方面的研究成果已经帮助惠普PSG集团优化PC组件采购的方式，3年间节省了3亿美元的库存和供应链的成本。“R（research）仍然位于惠普实验室R&D的左边（指首要位置），我们会在基础研究端大举投入。”赫德表示。 [ /s/blog_5e13f6110100epwq.html] 点击查看原文 [/url]