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Allstate公司的“电脑高手”都已经离职了，因为该公司的IT基础设施库（ITIL）的引入,他们作为局外人，自身的地位已经降低了很多，他们现在被视为是业务的一部分，而不是由于某种原因你的邮件传输失败时你埋怨的那个人。
从容应对
“ITIL已经使我们意识到了IT在整个业务中的重要性，它使我们在整个业务中能够更好的进行合作，”Allstate公司的流程和ITIL专家CathyKirch指出。
ITIL第三版新增的一个全面的服务管理手册更使这种新的关系更加明显。
ITIL是最先由英国制定的一套系统的管理组件，详细列举了基础设施、发展和运作的最佳实践。备受吹捧的v3在一年前发布，包括变革管理部分，它将重点集中在业务和IT职能标准的改变上。
变革管理在第二版本中就体现出来了，Pultorak&AssociatesLtd咨询公司总经理Larrykillingsworth指出，同样的需求、分析、审批、建设、部署和反馈阶段也存在于V3中，他补充道。
不过，V2没有关于一个计划应用的变动如何影响业务和其他的IT流程的细节，CA公司副总裁和IT服务管理以及IT治理的传播者RobStroud说。这么来说还有改进的余地的。Stroud以ITIL咨询小组成员以及最新出版的ITILV3手册的顾问和审阅者身份致力于ITILV3项目的研究。
Allstate公司里的ITIL
Allstate的保险业务是由在northbrook的一个中心IT办公室办理的，它雇用了六千名各种IT专业人员，包括应用研发。在这个庞大的IT社团中，有近八百名已获得ITIL执业水平认证。其中一名CIO负责监督所有的IT运营。
自2004年以来，kirch成为该公司ITIL实施的负责人。2006年，kirch被咨询公司PinkElephant授予ITIL实施年度奖。今年，Allstate因为其对IIIL的承诺和献身精神赢得了该项目的年度奖。自2004年以来，该公司已实施了事件管理、问题管理、服务水平管理、配置管理、服务目录管理和需求履行。
你可以告诉kirch生动的ITIL，但她的整体信息很明确：每个IT部门必须坚持一套标准的流程，以便在业务流程和IT透明度上作出改变。
一般来说，v3采取一个更“全面”的做法。kirch解释说，ITILV2缺乏在整个IT部门中具体的变革管理过程。相反，它将变革管理转向给服务管理部门，但是，仅仅这样做是不够的。“服务管理人员通常是与供应商进行谈判的，”kirch说，他们没有足够的知识来运用变更管理驱动整个IT部门。kirch看到了一年前的差距，Allstate依据该公司的ITILv3写出了自己的变更管理目录。
使用此目录，IT方面先前的电脑高手在Allstate的董事会上已经作了细致的改变。使用v3后，IT创建了一个中央资料库,记录了每个部门的这些变化过程。索赔处理软件中一个小的配置变化不会麻烦IT部门，因为所有的IT人员使用的都是数据库中所概述的标准的流程。
该公司的2007年项目重点之一就是搭建应用研发部门和其它IT部门之间的变革管理流程，kirch解释。
举例来说，数据中心的工作人员现在可以计划应用变革，并确保工作人员是合适的以及在可利用性中产生的影响是可以预期的。“在过去的某一周末，我们对数据库空间、操作系统及交易管理系统作了改变，”kirch解释。“准确地了解其中的变化发生在哪个系统和什么时间对于一个先进的支持环境是至关重要的”。
找出问题
配置变动故障是IT部门遇到的一个比较头痛的问题，许多公司都希望能有相关的解决手段出现，Ptak公司的分析师JasmineNoel指出，“迅速但不利落的配置更改”经常会产生令用户烦恼的性能和可用性问题。
传统上，IT组织通常通过找出问题来解决配置变化故障。最好的武器就是电话。“你可以打电话给某人，问一下他们是否已经改动了一些事情，直到您确定问题的来源，”kirch说。
但这些天来，问题更有可能不是数据中心的人员引起的。业务人员也可能是“罪魁祸首”，他们正在作出比以前更多的影响IT进程的变化，Stroud说。
在一家银行，业务分析员可能会随着利息率调整表格，并不小心点错了一个小数点。在有变革管理之前，“你办理完顾客贷款手续，可能最快要两个多小时，”Stroud说。但利用当前的变更管理系统，这个错误会在两秒钟被发现。审批和核查过程也会及时发现错误，他补充说。
自动化是真正的目标，Stroud说。“CIO真正的赢家是自动化。当他可以对管理水平作出承诺，保证这项工作始终符合正确的标准，那么，他就是在提供优质的以及让人心安的服务”。
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