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在运维服务认证考核过程中，刘思腾留下了深刻的印象，“非常顺”。因为有了ITIL的底子，做到了记录的可追溯性。“变化？从我的名片上看，现在是副总经理，去年还只是技术总监。”刘思腾眯眼笑道。
这位一年前的中远网络（北京）有限公司（以下简称中远网络）技术总监表示，开拓新业务已成为工作的重要内容之一。2006年5月23日，在接受采访时，刘思腾表示，虽然公司的主要业务仍是中国远洋运输集团总公司（以下简称中远集团）的IT运维，但“新业务正在起步”。早在2005年1月1日，中远网络北京公司正式成立运行。从此，公司开始对IT运维管理按照ITIL标准实施变革。不过，严格说来，“2004年初，公司就开始ITIL理念的灌输了。”刘思腾表示，“我们当时遇到了管理上的窘境。”换机器、换人，都解决不了问题IT运维，少不了突发事件，用户电话打过来，全是火急火燎。
实施ITIL理念之前，中远网络的前身，中远集团的技术中心也曾设立了用户热线。“当时的热线，只负责接电话，不负责解决问题，”刘思腾解释。每每是，接线员只负责把用户反映的信息记录下来，然后找工程师处理。而处理结果如何，无从得知。“很难找到用户的感觉。”中远集团总公司战略发展部企业管理室的王然对当时的情形有过切身的体会。王然回忆，每次办公设备坏了，需要修理，都是自己找个小车，拉到机房，“什么时候能完成，你排队吧。”当时，由于没有对用户反映的事件设定优先级，往往是谁先打过来，就先处理这个问题。“但是，有些问题可能是后打过来的，但必须优先处理，因为它的影响面比较大，也很急，”当时刘思腾对这个问题也很挠头。更令他头疼的就是用户数据库的管理。
由于当时的数据库只是一个简单的EXCEL表格，不能及时反映用户的最新变动。“我们老是做重复劳动，今天弄张统计表，过了两天，又要重新统计，”刘思腾坦言，客户最新的信息没办法及时体现，很让人烦。“我们做了一些尝试。”刘思腾带领他的团队曾经尝试着更换机器，调换人员，但效果都不太理想。最终，决定从管理理念入手解决这个问题。从2004年1月份开始，公司开始进行前期调查，市场分析，然后在5月份招投标。6月份项目正式开始。这个项目，在10月份完成初步电子化。项目从10月份开展试运行，一直到12月进行了验收。“我们不是一拍脑袋，就敢干这事的。”刘思腾强调，首先，他要学习ITIL理念，然后是说服公司主管领导，最后才是让中层管理者在认识上达成一致。“为了上马ITIL，我们组织结构都发生了根本变化。”刘思腾表示，这项变革不仅是一个IT层面的项目，而是一个经营管理层面的项目。先定角色，后定人中远网络成立之前，刘思腾就开始琢磨新公司的组织架构。据他介绍，之所以进行组织结构调整，目的有两个：首先是为了上马ITIL，实现IT服务管理升级；再就是为了新公司管理，能够从一开始就理顺。“组织结构设计原则是：ITIL实施怎么方便，我们就怎样设计。”刘思腾说。
原来组织内部的人员和岗位，采用了先把大家的岗位打散的办法。刘思腾这样描述：所有人先从座位上站起来，定好角色后，再坐下来。先定岗，后安置人员，这可算是组织结构调整的根本方法。在位子调整过程中，有些人员可能和位子不太搭配了，就做调换，挑选合适的人来做。“我们赶上了新公司成立的好时机。”刘思腾认为，正是借助新公司成立的机会，这种组织结构的调整没有带来太大的问题。在不少企业中，往往囿于组织结构变革的压力，采用了硬往ITIL上面靠的办法。“如果原来的组织结构设置不合理，不适合ITIL管理，效果应该也不会太好。”刘思腾认为。虽然公司组织架构是ITIL实施过程中关注的重点，但刘思腾表示“这并非花费时间最多的。”在实际工作中，他发现最花费时间的是，如何把ITIL最佳实践标准的理想和公司运营的实际状况去磨合。“每个公司都有多年历史的沉淀，完全按照ITIL的理想标准去做，可能根本行不通，”刘思腾断言。“融合”理想与实际公司人员专业化细分的问题就很显著。按照ITIL的要求，职员角色划分得越细、越清晰越好。这样做的有利之处在于容易避免工作中的扯皮。“但我根本没有那么多人。”刘思腾摊开双手。
把工作职责划分清晰，带来的是更为详细的角色化分。如果一个角色一个人，人员明显不够。而且这种详细的职责划分和专业分工只有在公司业务达到相当规模后，才会产生规模效应。纯粹按照理想的标准去做，不可能，而如果完全按实际的情形去划分，最后又可能导致原地踏步。
中远网络采取了折中的办法。人员少，职务多，只有暂时一个人身兼多个职务。这样，虽然考核起来难度大一些，但毕竟解了燃眉之急。剩下的，则是伴随人员的扩充，逐渐把多重角色分出去。改革一年以来，公司人员增长了近一倍。
人员考核的问题也很多。按照顾问制定的考核标准，要对公司员工进行细致的考核。从定性到定量，每个人的考核要素都很齐备。以现场工作人员为例，就包括一次性问题解决率和现场客户对工作质量的评价等。但既然人员分工做不到那么细，一身兼多重角色，为考核也带来了难题。
“我们是从中远集团内部分出来的，有时候，还要做一些‘友情客串’的工作。”刘思腾解释。虽然各种管理工具能够给出一些量化数据，具体到某个员工的考核，中远网络也多是把这些数据作为借鉴。毕竟，在这种情况下，有些员工的工作没有包括在服务协议之中，系统工具不能反映这种情况，但这些工作不能也不该抹煞。
“采用这种公司化的运作，确实比以前有很大的提高。”中远集团总公司战略发展部企业管理室的王然这样评价。在过去，由于IT运维服务多是人工服务。无论是对网络的维护还是PC机的管理，工程师的经验往往最重要。好多故障的处理也多是“救火”，治标不治本。“我们岗位现在换人，客户那边基本上没感觉了。无非是感觉换了个新面孔，但服务质量是一致的。”刘思腾高兴地看到了这种变化。
理顺了业务流程，搭好组织架构，IT服务管理走向了规范的道路。“当初遇到的那些管理问题，都迎刃而解了。”刘思腾发现，虽然新公司有人员流动，但流程一致确保了服务质量的稳定。
在过去，这是不可想象的。每一个技术问题，都会有多种解决方法。甲和乙两个工程师的解决方法可能完全不同，但结果可能都挺好，客户都满意。如果这两位专家走了，解决问题的办法也就随之流失，新来的员工还要重新摸索。“如果我把流程定好之后，就可以不管谁来做，都按照这个流程走。”刘思腾解释。
流程固化，人员分工也固定了，公司运营的灵活性会有损失吗？“没有，倒是定好流程后，增强了公司的灵活性。”刘思腾认为。
ITIL的边界
“我们上马ITIL之后，发现它有很多方面管不到，比如：研发管理。”刘思腾说。在引进之初，由于惠普提供的管理工具中有变更管理模块，中远网络曾试图把软件研发方面的管理和系统运维的变更，都放进去管理。
后来，他们发现这样不行。ITIL毕竟主要是针对IT运维管理方面的变更，对于软件开发相关的问题，比如代码的变更，无论是bug修复也好，新代码变更也好，都很难管好。最后，不得不把软件研发过程的变更管理又单独拿出来。
2005年11月份，中远网络通过了ISO9000标准的外审。在运维服务认证考核过程中，刘思腾留下了深刻的印象，“非常顺”。因为有了ITIL的底子，做到了记录的可追溯性。流程也达到了标准、规范化的要求，在外审专家面前顺利通过。“管理的科学方法，应该是通用的。”刘思腾认为。
在流程管理方面，中远网络只上马了三个模块：事件、变更和配置模块。2005年第四季度，在此基础上又增加了问题管理模块和服务级别管理模块。在实施过程中引发了不同的效果。
问题管理模块很快取得了大家的认可。在事件管理模块里，用户反映一个问题，往往就是一个事件。对于工程技术人员来说，他只要解决了这个问题，用户满意就可以了。至于事件背后的根源，他并不关心。但如果同类型事件频繁发生，就需要问题专家来调查，找出事件背后的真实原因，想办法解决。
这样，就可避免同类型事件的发生。这就要归问题管理模块的范围。在问题解决过程中可能涉及到变更管理和配置管理。比如说，如果服务器性能弱，可能引起很多问题，换内存、换硬盘、环系统的问题可能频繁发生。这些就会带来变更。而如果找到了真实原因，对服务器进行了配置变化，就涉及配置管理了。
服务级别管理的实施则不那么容易。按照服务级别的划分，根据不同客户，可以按照服务级别进行细分，这种细分可以清晰地定义到事件。根据不同问题，给予不同的服务。是每周7x24小时服务，还是每周5x8小时服务，不同的服务协议决定了服务等级的高低。
虽然中远网络和中远集团现在每年也都签有服务协议，这些协议包括服务内容、服务承诺和规定的考核标准。但这种服务合同和服务级别的范本还有一定的差距。按照服务级别的范本去谈，有利于企业应用服务级别管理软件，将协议中各个条款的情况都体现出来。“但我们现在做不到。”刘思腾表示。
问题在于，服务级别协议并不只是涉及合同双方，它涉及多方。就中远网络而言，它将涉及公司服务的客户以及公司的下包方。
以一个服务器事件为例。如果某服务器出了故障，中远网络修不了，就要外包给下面的公司。这时中远网络要和这个外包公司签订一个维护协议，这种协议按理也应该按照服务界别协议来做。
还有从内部管理而言，如果软件出了问题，IT运维部门就帮不上忙，需要软件研发人员来处理。此时，就相当于研发部门也要严格按照服务级别协议来做。但对于这种做法是否有必要，刘思腾自己也笑道，没有把握。
如果说上述这些还有可能通过自身努力实现，有些因素则可能超出了中远网络的能力范围。“如果我们和电信那边严格按照服务级别协议去谈，人家是否答应是个问题。”刘思腾说。
*ITIL的边界
“我们上马ITIL之后，发现它有很多方面管不到，比如：研发管理。”刘思腾说。在引进之初，由于惠普提供的管理工具中有变更管理模块，中远网络曾试图把软件研发方面的管理和系统运维的变更，都放进去管理。
后来，他们发现这样不行。ITIL毕竟主要是针对IT运维管理方面的变更，对于软件开发相关的问题，比如代码的变更，无论是bug修复也好，新代码变更也好，都很难管好。最后，不得不把软件研发过程的变更管理又单独拿出来。
2005年11月份，中远网络通过了ISO9000标准的外审。在运维服务认证考核过程中，刘思腾留下了深刻的印象，“非常顺”。因为有了ITIL的底子，做到了记录的可追溯性。流程也达到了标准、规范化的要求，在外审专家面前顺利通过。“管理的科学方法，应该是通用的。”刘思腾认为。
在流程管理方面，中远网络只上马了三个模块：事件、变更和配置模块。2005年第四季度，在此基础上又增加了问题管理模块和服务级别管理模块。在实施过程中引发了不同的效果。
问题管理模块很快取得了大家的认可。在事件管理模块里，用户反映一个问题，往往就是一个事件。对于工程技术人员来说，他只要解决了这个问题，用户满意就可以了。至于事件背后的根源，他并不关心。但如果同类型事件频繁发生，就需要问题专家来调查，找出事件背后的真实原因，想办法解决。
这样，就可避免同类型事件的发生。这就要归问题管理模块的范围。在问题解决过程中可能涉及到变更管理和配置管理。比如说，如果服务器性能弱，可能引起很多问题，换内存、换硬盘、环系统的问题可能频繁发生。这些就会带来变更。而如果找到了真实原因，对服务器进行了配置变化，就涉及配置管理了。
服务级别管理的实施则不那么容易。按照服务级别的划分，根据不同客户，可以按照服务级别进行细分，这种细分可以清晰地定义到事件。根据不同问题，给予不同的服务。是每周7x24小时服务，还是每周5x8小时服务，不同的服务协议决定了服务等级的高低。
虽然中远网络和中远集团现在每年也都签有服务协议，这些协议包括服务内容、服务承诺和规定的考核标准。但这种服务合同和服务级别的范本还有一定的差距。按照服务级别的范本去谈，有利于企业应用服务级别管理软件，将协议中各个条款的情况都体现出来。“但我们现在做不到。”刘思腾表示。
问题在于，服务级别协议并不只是涉及合同双方，它涉及多方。就中远网络而言，它将涉及公司服务的客户以及公司的下包方。
以一个服务器事件为例。如果某服务器出了故障，中远网络修不了，就要外包给下面的公司。这时中远网络要和这个外包公司签订一个维护协议，这种协议按理也应该按照服务界别协议来做。
还有从内部管理而言，如果软件出了问题，IT运维部门就帮不上忙，需要软件研发人员来处理。此时，就相当于研发部门也要严格按照服务级别协议来做。但对于这种做法是否有必要，刘思腾自己也笑道，没有把握。
如果说上述这些还有可能通过自身努力实现，有些因素则可能超出了中远网络的能力范围。“如果我们和电信那边严格按照服务级别协议去谈，人家是否答应是个问题。”刘思腾说。
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骨之精灵
发表于 2014-4-5 19:23:42
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