“如果我们公司断网了，那我就无法工作。”
“我们医院的信息系统如果停一天，那么医院也要停一天。”“
因为飞机IT出港系统出了问题，我在机场滞留了两天。”
……以上几种状况都表明，目前，对于很多企业来说，信息系统逐渐与他们的业务息息相关，人们的生产和生活也都与信息系统紧密相联。信息系统一旦出现问题，将带来的影响也越来越大。有研究表明在整个信息化的生命周期中，应用阶段和运行维护阶段占了80%的时间，并且信息化的效益是在应用和维护阶段体现出来的。
但现实却是，对于中国的IT部门来说，系统运维却长时间地处于自发状态。当人们在为IT系统运维而烦恼的时候，ITIL进入了视线。在经历了几年ITIL实践后，中国的用户普遍品尝了其中的苦辣，那些坚持下来的用户已经开始尝到其中的甜。打开ITIL五味瓶ITIL进入中国，落地、发展的过程中，企业的IT部门尝尽了其中的酸甜苦辣。
“ITILV3并非是让用户言必听、行必从的‘准则’。
”ITILV3《服务转换》一书作者、IBM全球IT服务管理专家IvorMacfarlane此言也许会让很多中国用户倍感诧异。2007年，英国商务部正式出版ITILV3版本的核心读物，此举标志着ITIL已经跨越了V2阶段正式步入V3时代，这是一更加注意服务与流程管理的版本，ITIL也将在IT服务管理中发挥着更加显著的作用。ITIL自从面世到步入中国，大多数CIO从最初的不了解到目前掀起ITIL培训热潮，无不证明着ITIL是最佳IT服务管理办法这一理念。
然而，即使有了诸多改进，ITIL依然不是一剂万灵药。它不能自我实施，而且在实施过程中也不能解决所有问题。同时不免有人会问，ITIL究竟又能给企业带来什么，中国的企业又如何结合实际实施ITIL运维？如今，V3也发布了一年，虽然还不完善，但毕竟一年的时间过去了。这一年，ITIL在国内不仅蓬勃发展，而且在寻找着可以落脚的地方。理论终归要落地。落地是为了要生根，否则落地就是池塘里的浮萍，嘴上的空话，就没有什么实际用处。诚然，ITIL在中国的落地仍然面对着不小的困境，企业老总的不理解、企业规模的实施问题、实施后的如何有效管理这些都是ITIL在中国推广的阻力，但这些都仍然阻挡不了ITIL的实施，因为IT对企业愈发重要，而ITIL这一国际性的标准化规范将助更多的企业提升竞争力，赢得更多的客户。想法是美好的，但通往美好的道路是艰辛的。无论路是康庄大道，还是羊肠小道，参与其中的人都能够从中看到不同的风景，品味出不同的滋味。
当“部门”遇到“流程”21世纪伊始，中国的企业用户逐渐开始了解ITIL。最初接受ITIL的是电信业和银行业，因为它们的业务多是由IT支撑的。到现在，金融、能源、政府、包括汽车、医疗行业等等，都正在或即将要实践ITIL。虽然，实行ITIL的企业不少，但是在实际落地过程中，就不像讲效益那样轻松了，中国固有的管理文化、组织结构、办事方式等等都在某种程度上不能轻松地与ITIL实践一一对应。
ITIL最佳实践的一大特点是，以流程为导向。这恐怕是ITIL落地中国最大的障碍了，因为中国的大多数企业和组织都是按照职能进行部门划分，纵向的职能协作是长处，但是遇到横向的部门间的协作，沟沟坎坎就比较多。怎么样将ITIL的流程化组织与中国的职能化部门进行结合？是大刀阔斧的变革还是两者兼具的矩阵，这需要组织根据自身特点进行架构的调整。在实践当中，两种策略都有实践，但是成功与否就要看领导的意志坚不坚决、变革影响的深度和广度。与组织结构紧密相连的就是人们的办事方式。很多企业觉得一些很重要的日常工作，在ITIL当中却没有提及，而ITIL提及的在企业用户的日常工作中又显得不算很重要。比如，电脑的维修、送修、申领、采购的过程，算是事件还是变更抑或是财务管理，好像都有一点，又不全都是，在内部来看，这是一件具体的事情，但是从外部来看又很散。
“我们的做法是以实现用户的这个过程为主，把它理顺，同时把它映射到ITIL流程的某一部分。”神州泰岳软件股份有限公司首席业务分析师隋华峰说。另外，信息中心如何看待ITIL？是把它看作一个技术还是管理？这极大的影响着信息中心实施ITIL的步骤和方法，并决定了成功与否。曾经有一家企业，将ITIL实施当成了技术项目，花了上百万购买了某厂商的软件，并请了专业的咨询公司提供咨询服务。最开始，IT人员觉得新鲜，还试探性地使用，但是繁多的记录工作让大家的工作量一下子提升了很多，在短时间内，又看不到其中的价值，于是不久之后，就再没人用了。
“其实ITIL实施应该是一个管理项目，要对全员进行培训，让大家意识到这是对大家有好处的，让大家转变观念。”中国IT治理研究中心研究员李长征觉得，实施ITIL成功的关键一点就是要让ITIL中所蕴含的文化传递给全体员工。过去，企业的信息化工作大多都是由IT部门主导的，在实施ITIL时，他们仍然照本宣科。完全由IT部门来主导ITIL的实施，他们更多的是从IT部门、IT技术人员角度的出发，制定的流程、指标也是根据自己的理解。“有些实施ITIL的企业，在IT部门看起来把事情变得非常繁琐，而对业务部门他们又没觉得有多大改观。”赛迪顾问IT服务管理事业部总经理陈仲亿认为，这可能也是有些ITIL实施失败的原因之一。让业务部门和IT部门都参与进来，把握双方对服务的需求才能打好实施ITIL的基础。
在ITIL实施的过程中，还有很多细节的问题需要信息部门相关领导、流程负责人耐下心来，潜心寻找解决方案，“我觉得实施ITIL一定要有耐心和恒心，我们的主管去培训的时候都很兴奋，但是真正去做的时候就特别难，不仅建起来难，用起来更难。”中国国际电子商务中心运行中心的刘通对实施ITIL的困难深有体会，他在技术质量部门，就需要一直盯着各个流程，发现问题，解决问题，不断地进行改进。越来越多经历着ITIL中国企业，在经历了各种大大小小的酸甜苦辣后，慢慢他们开始品味ITIL带来的甜。ITIL在路上“目前，国内IT服务管理发展跟信息化发展非常相似，”中国IT治理研究中心的研究员李长征说，中国的信息化经历了起步、发展、成熟和完善阶段。同样，“按照ITIL应用的状况，可以分为四个阶段，起步、发展、成熟和完善阶段。”
现在，国内大部分单位还处于应用ITIL的起步、发展阶段。部分单位在从发展向成熟演进，他们能够达到“人员可复用，管理可复用，资源可复用。”像中国海洋石油总公司信息技术中心、中国国际电子商务中心运行部，都达到了这个阶段。而达到完善阶段的ITIL应用，他们已经把IT服务管理融入到了整个企业的血液当中，能够做到根据自己的情况不断优化和完善，中国的某专业技术公司已经将ITIL融入到了其企业的整个管理中，“真正到了完善阶段，主要取决于企业的特质，像这家公司本身就比较重管理，所以信息化服务管理本身，也符合整体企业的管理风格。”李长征认为，其实很多企业在IT服务管理方面遇到的挑战不是信息化所特有的，而是中国企业管理方面不成熟在信息化中的表现。
对于目前大部分企业来说，他们还都处于起步至发展阶段。推行的很多都是事件管理、问题管理、服务台等基本的IT服务管理的流程，“他们还没有把IT服务管理最精华的理念应用出来，不过推广ITIL对企业的效益还是很大的。”然而，要想真正的让ITIL为企业业务发展所用、为企业战略服务，中国的企业还有很长的路要走。ITIL，从启蒙到发展在20世纪80年代的英国，当地政府认为提供给他们的IT服务质量不是很好，于是，指定英国中央计算机与通信局(CCTA，现为英国政府商务部OGC)开发一种方法以指导英国公共行政机构高效和经济地使用IT资源。
于是，在全世界范围内的有关专家、组织和政府部门的共同努力下，到20世纪80年代后期至20世纪90年代初期，英国中央计算机与电信局(CCTA)陆续发布了按照流程(Process)组织的有关IT服务管理的最佳实践，也就是最早的ITILV1。其实，用方法论来形容ITIL更加贴切，它是一套IT服务管理的最佳实践指南及标准，它更像是一种指导思想，企业利用这套框架标准来管理IT，能够使IT服务更满足于商业需求。它详细地描述了可适用于任何组织的全面地清单、任务、规程和职责，基本上，这些实践已经被定义为覆盖IT服务组织大部分活动的流程。不仅是英国政府，世界范围内越来越多的企业、政府认识到了IT服务管理的重要性，并已经开始或正准备开始实践IT服务管理。他们将抽象的ITIL实践应用到不同的行业、不同规模的企业，让ITIL有了“血肉”。
美国宝洁公司曾经公开宣称，从1997年开始采用基于ITIL的IT服务管理方法体系，在随后的四年中节省了超过五亿美元的IT预算，其运作费用降低了6%～8%。还有美国波音公司(Boeing)、国际商业机器公司(IBM)等众多知名跨国企业的IT部门都非常推崇ITIL。同时，这些企业实施IT服务管理的经验和教训又促进了IT服务管理方法的改进、提高和发展。于是，在2000年到2003年期间，英国政府商务部(OGC)发布了ITIL的全新版本ITILV2。处在ITIL框架中心的服务管理流程被分成两个核心的部分：服务支持和服务交付。到2007年5月30日，OGC又在全球发布了ITIL最新版本—ITILV3，它包括本核心出版物，成为涵盖整个服务生命周期的完整的知识体系。
ITIL进中国21世纪伊始，中国的用户们才逐渐开始了解ITIL，很多研究机构也开始了对ITIL的引进和研究。2001年开始进行IT服务管理方面研究的中国IT治理研究中心，就从IT服务理念入手，对中国的用户进行推介，当时接触到ITIL的中国用户也都有相见恨晚的感觉。中国国际电子商务中心运行部的刘通，2003年首次接触到了ITIL。“当时大家其实都感到了IT运维管理方面是有问题的，但是一直都没有很好的办法。
见到ITIL的时候，我们就打算尝试一下。”同样也是在2003年听到“IT服务管理”概念的中国海洋石油总公司信息技术中心的郭强也有同感，“当时听到这个概念之后，我们就对它产生了浓厚的兴趣。”到2005年12月，ISO20000正式成为国际标准，它是在ITIL的基础上发展而来，但是两者在框架上还是略有差距。与ITIL相比，ISO20000新增了业务关系管理(BusinessManagement)、供货商管理(SupplierManagement)和服务报告(ServiceReporting)。ISO20000的出现让实践ITIL的用户有了奋斗的目标。2006年末，中国海洋石油总公司信息技术中心成为了获得ISO20000认证的首个央企。2007年，中国国际电子商务中心运行部也成为获得ISO20000认证的首个政府单位。获得ISO20000的认证，意味着组织已经达到了世界公认的领先的IT服务管理标准，意味着组织的服务管理采用于IT服务管理最佳实践，确保为客户提供有效的、可靠的IT服务。先苦后甜的ITIL大餐中国海洋石油总公司和中国国际电子商务中心，苦涩的ITIL路没有白费，借鉴ITIL使其IT运维体系趋于成熟。
“最初我们打算应用ITIL最佳实践的时候，还是有一点误区。”中国海洋石油总公司信息技术中心通信网络管理经理郭强回忆说。“我们还是像以前选用一个技术一样，先从产品选起。”2003年就打算实施ITIL的中国海洋石油总公司，面对一片空白的中国ITIL应用市场，起先就尝到了实施ITIL之苦。每个厂商都会按照自己的产品讲述ITIL，这让中国海洋石油总公司信息技术中心觉得不太对劲。于是，在弯路走的还不太远的时候，他们迅速掉头，从自己的需求出发，找专业的厂商进行需求调研、流程梳理、工具制造，开始了ITIL落地之路。同样在2003年接触到ITIL的中国国际电子商务中心，最开始并不十分清楚ITIL究竟能做到什么程度，于是他们自己调研、查找资料，摸索着进行着ITIL的应用，独自品尝着ITIL带给他们的酸甜苦辣。
2006年，中国海洋石油总公司成为首家获得ISO20000国际认证的中央企业。2007年，中国国际电子商务中心成为首家获得ISO20000国际认证的政府单位。从需求入手中国海洋石油总公司IT运维目前的现状是什么、与ITIL最佳实践的差距在哪里、以什么样的路径进行改进。这是中国海洋石油信息技术中心首先需要回答的三个问题。他们找到了IBM来帮助他们解答这三个问题。2003年的时候，中国海洋石油总公司的基础架构已经建了快有10年了，系统越来越复杂、管理难度也越来越大。特别是在从那之后的三年内，中国海洋石油总公司的信息化重点是“以ERP系统为核心的管理信息系统建设”。作为海洋石油IT系统建设和运行维护的核心部门，中国海洋石油总公司信息技术中心不仅承担着中国海油信息网络基础设施和各个主要应用系统的建设和运行维护工作，还要统筹管理各地的通讯公司，由各地通讯公司负责各地桌面系统维护和网络应用的维护。
但是IT运维的现状却不容乐观。缺乏问题管理的流程、变更管理流程不规范、缺失统一的配置管理数据库、建立了客户支持部门并设置了热线电话，但是没有完全起到单一联系点的作用，也缺乏对所有电话进行记录的要求……这么多的问题，可不是一时半会能解决的。在综合考虑了中国海油IT系统维护的现状之后，从最容易见效并且相对容易实现的几个流程开始，IBM为中国海油设定了为时三期的ITIL实施路径。于是从服务台、事件管理开始，逐步在第一期陆续上马了问题管理、变更管理以及配置管理流程。就这样，服务台实现了统一的事件入口、建立了三层的运维支持体系，并建立了知识库系统，实现了知识的共享……到2006年，中国海油结合ISO20000的认证，建立起连续性、可用性、安全、发布、财务能力还有服务级别管理的流程，并在同年通过了认证。原来，很多时候业务人员可能直接就打电话找技术人员解决问题，但是由于各种事情繁杂，可能技术人员放下电话就去忙别的事情了，但是业务人员那边还在等着，却没有消息，这种情况在以前经常发生。这样不仅技术人员忙着到处“救火”，业务部门得到的服务质量也忽高忽低，而且领导需要控制的点也很分散。当处理事情、问题、变更等的工作流程规范后，每个人的职责都很清楚，“大家该怎么做就怎么做，效率变高了，自然业务部门的满意度就会提高，领导不可控的点也少了。”郭强说。
不断的尝试着各个流程，郭强等人越来越尝到了ITIL带给他们的甜。而在中国国际电子商务中心，ITIL的实施又是另一番情景。走访国家统计局等已经开展了部分ITIL最佳实践的单位，详细阅读中国第一本介绍ITIL的中文书籍——《IT服务管理概念、理解与实施》，是他们获取关于ITIL实践和信息的渠道。抱着“试试看”的心情，他们小心翼翼地实施着事件管理、配置管理、问题管理以及变更管理，“在开始的前一两年内，我们就只做这几个流程，并没有涉及其他的。”
中国国际电子商务中心运行中心总经理魏刚毅说。实际到2006年底，中国国际电子商务中心才正式决定按照ISO20000来做流程。由于过去几年实施ITIL的积累，在通过ISO20000认证的时候就不那么费劲了。他们重新又做了流程的梳理，并将缺失的几个流程做好，就这样，仅用了100天左右的时间，他们就通过了ISO2000的认证。
虚拟角色打通部门与流程ITIL看上去很美，但是真正实施起来，中国海洋石油总公司和中国国际商务中心都碰到了同样的大问题。与大多数中国的企业一样，他们都是按照职能进行纵向的部门划分，而ITIL实践当中却是按照流程进行的横向划分。将组织结构进行天翻地覆的改变，使其得以符合ITIL要求，对于国企或者政府部门来说显然不符合实际。将两者做一定程度上的结合才是必由之路。其中一条解决办法就是设置虚拟角色。“我们之前岗位的具体的行政级别保持不变、职责也不变，但是我们把每个人都定义到流程中的角色中，配置经理、配置主管，变更经理、变更主管，我们都把他们定义进去。”
中国海洋石油总公司信息技术中心实际上变成了一种矩阵的管理方式，“这样既保证了我们之前按职能划分、部门制的这种架构，也能解决我们按流程横向协作的模式。”中国国际电子商务中心也基本上按这种模式进行了角色的划分。在中海油20多人的信息技术中心，要承担四、五十个角色，在中国国际电子商务中心，也是由10个人来担任了多个角色。这么多角色如何划分，里面也有一些学问。如果划分得不好，多个角色在一个人身上会起不到角色应有的监督作用。比如变更主管、变更发起人、变更经理，这些角色就不能由一个人承担，如果把这些角色放到一个人身上，就起不到监督的作用。这些角色要进行科学的分配，最大的避免这些问题。在奥运会开幕式中，为了保证演出的万无一失，几乎每个重要演出的演员都要分成A、B角，两人都要按照正常的要求排练，这样，在A角出现伤病的时候，B角就可以马上顶上去。在中国国际电子商务中心，ITIL中确定的各个重要角色也分成了A、B角，比如在写流程的时候，两人就都要参与进来，这样使得两人的知识基本一致，一旦出现一人有事的时候，另外一个人就可以顶替上来，实现了人员的可复用。流程回顾会完善实践2008年8月6日上午，在中国国际电子商务中心的一间会议室，10位流程负责人(包括A、B角)齐聚一堂，召开ISO20000中要求每年至少两次的流程回顾会。所有参与的人都非常认真，他们总结在过去一段时间里，自己负责的流程发生了什么样的问题。这几位流程负责人担负着大部分的流程优化的工作，他们在日常工作中，要监督流程运行得怎么样；他们还要发现，外界是否有什么变化，流程需要做什么样的调整。
这些工作都保证了流程的持续改进。有人认为建成了ITIL体系，并实现了电子化就算大功告成了，其实不尽然，要想使ITIL真正的融入到IT系统运维中，这才是万里长征刚刚走完的第一步。持续优化，才能让ITIL为我所用。像中国国际电子商务中心那样的流程回顾会，在中国海洋石油总公司信息技术中心也同样存在。他们也会定期地开一个流程的会议，平时积累的流程方面的问题，通过这个流程回顾会来解决。另外，在流程设计上，就事先订立了一些指标，定期会回顾这些流程是不是符合设计，在流程回顾会上，大家也会对不适合的地方进行讨论并做以调整。
比如，在进行服务级别管理流程的回顾中，这一流程的相关负责人都要参与到会议中，对过去的服务级别管理状况进行回顾、探讨在之前流程执行过程中出现的主要问题，并制定服务级别管理下一步的主要工作。在中国海油集团业务量大概增长了接近5倍，人员方面增加了几万，产值、市值也都增加了3、4倍的情况下，中国海油信息技术中心的还是那么多人，“我们通过这套流程规范，在不增加人的情况下，保证了我们集团信息化的健康发展。”实施ITIL的效果在中国国际电子商务中心同样明显。“目前我们管理的服务器，从原来100到目前600；管理的地点，原来可能只有一个，目前是一主两备，三个点，而且我们专网全国有100个点，这样从2003年到2008年来的过程中，我们整个业务系统大概从20多个提高到了100多个，但是我们整个运行中心的运维人员基本保持在30多个，没有大的变化。”魏刚毅说。
到目前为止，中国海油信息技术中心和中国国际电子商务部运行中心，IT服务管理已经趋于成熟，在日常不断的流程检查、回顾中，他们都希望自己的服务质量能够一天比一天好，使得IT真正的融入到业务中。海油特色决定服务特点在美国，很多企业将他们的呼叫中心集中放在印度，以此提供全球服务。这是一种集中式的服务台的表现。但是为分散各地石油勘探基地提供信息服务，这样集中在一地的服务台显然是不适用的。服务台按集中程度，可以分为集中式服务台、分散式服务台以及集中加分散式服务台。基于中国海油有大量的一线员工在海上平台工作，他们需要大量的IT支持人员支持海上的信息系统，同时也是为了保证现场响应，不能够集中调配、集中统一，于是中国海油选择了集中加分散式的服务台。
分散是为了快速的现场响应。在天津、上海、深圳以及湛江等地，中海油都有自己的基地，于是就在这些基地实施了分散的服务台，向其分管片区的所有终端用户提供支持。这些服务台职能以及支持人员都归属于中海油集团下属的通讯公司。在总部设立统一的服务台及支持小组是为了“统一流程、统一报表、统一响应时间、统一人员管理。”郭强说。“我们需要设定统一的关键指标”。这样同时也就形成了具有海油特色的**运维体系。一级是各地区的服务台和支持人员，用户通过热点电话提交事件，各支持小组进行相应的支持，并通过热线电话提供解决方案，或现场支持，一级运维人员不能解决的问题，才会转到二级的服务台，而不是像之前直接找到相应的管理员。在必要的时候，支持小组将与集成商或厂商联系以解决系统程序问题，所有的服务活动都将由热线支持记录，并提交服务水平总结报告给用户。
ITIL也能DIY在很多中小企业看来，ITIL是遥不可及的目标，但是阜外心血管病医院却用实例说明自行运用ITIL，也能达到事半功倍的效果。“我们应用了ITIL一年多的时间，就解决了我们系统至少200多个潜在问题，而且这些问题都不是小范围的。”阜外心血管病医院信息中心主任赵说，“现在我们医院的信息系统如果停一天，那么医院对患者的服务也得停一天。”阜外心血管病医院的信息系统与业务已经融合到了一起。
这样，不仅从信息系统的研发就要开始把关，而且在其上线后的运维也不能出现差池。于是，从2006年末起阜外医院的信息中心开始实施ITIL实践，对医院信息系统进行运维服务，一年多下来，不仅医院领导满意而且业务人员也连连称赞。医院，如果按照企业制划分的话，应该算是业。很多业认为，用ITIL实践进行信息系统的运维，应该是信息化建设已经很成熟的大型企业或者专业的服务外包企业的专利。
他们给出的原因，首先是实施ITIL需要找咨询、需要买产品，他们的资金多用在信息化建设上了，没有额外的资金用来实施ITIL。除此之外，业的信息中心规模都比较小，用一套看似繁琐的规范流程进行运维管理看起来也并不需要。但是阜外医院的信息中心却用亲身经验，不仅告诉医院，也告诉其他的业，实施ITIL不仅可行，而且也可以为信息中心本身、业务部门带来巨大的效益，“ITIL当中包含的关键是管理思想。”赵认为。自行实施ITIL在阜外医院有一个传统，信息系统大部分都是自己开发、维护的。这样节省了大量的资金，有的系统，如果购买厂商的产品再加上后期的服务，可能需要3000多万，但是如果自己开发、维护的话，成本可能只需要500多万，其中大部分的成本都是人员的成本。
“但是，这也给我们的运维带来了一些问题。”赵说。由于研发人员同时也直接参与到了信息系统的维护中，这样他们用于研发的时间就大量减少了，最直接的后果就是导致软件质量的下降。这又会再次带来运维方面的问题。怎么样解决运维管理的问题是赵一直在考虑的。直到他了解到ITIL。在参加北京市卫生局起草的《北京地区医院信息系统基础设施运行与管理规范》和《北京地区医院信息系统基础设施建设指南》的过程中了解到ITIL的，他觉得这可以对医院信息中心的现状起到一定的改进作用，于是就开始从中选择实践应用到自己的工作中。
“我当时觉得ITIL实践当中的服务支持部分，对于我们比较实际。”赵清楚地知道自己想要的是什么，于是在众多的ITIL实践中进行剪裁，从服务台开始，赵伟带着他的团队开始了ITIL的实践。事件管理是与服务台同时起步的，当这两个做起来之后，“问题自然就来了，于是我们接着做问题管理。”这些都做完之后，知识库就逐渐形成了。再接下来，配置管理、变更管理、发布管理。一个流程接着一个流程，循序渐进地进行着实践。这样，仅用了3、4个月的时间，在2007年年初，由医院信息中心的研发人员开发的借鉴ITIL实践的软件正式“上岗”。看着其中一个研发人员熟练地演示着一个个功能模块，能感受到自己开发的软件，用的比较顺手。但是看似普通的软件，其中还有很多设计的细节。
比如在填写相关表格的时候，尽量使用下拉菜单式的进行选择，而不是填写。这样就可以极大地节省时间。已经积累了尽400条知识的知识库，就显示在页面的右侧，方便一线服务台人员快速解决业务人员的问题。“其实，对于小医院来说，也是可以应用ITIL的理念的。”有些小的医院信息中心可能只有两、三个人，“那么他们可以上关键事件的记录。服务台没有统一的专人接电话，可以配一个专门的值班手机，甚至设置一个留言簿，写明大家都去哪里解决问题了就可以。另外问题管理的核心思路一定要有，而且像配置管理，做好了之后解决故障就是比别人快。”赵认为，即使对于小医院来说，应用ITIL也能达到事半功倍的效果。
由纵至横的组织变革原先，阜外心血管病医院信息中心职能是按照技术进行划分的，比如研发、实施、维护、网络、维修，但对于用户来说，他们搞不清楚遇到的问题应该找哪个部门哪个人，有的时候，一个问题要打3、4个电话，这样自然对响应的时间、运维的效果以及用户对信息中心的评价等产生影响。如果按照ITIL的流程思想进行改进，这样的问题就会迎刃而解。于是，赵将原有的职能和ITIL进行了结合，对部门架构进行了大刀阔斧的改革。他将原先的维护部进行了拆分，变成了服务台和事件管理，这样服务台的人就负责接电话，负责事件管理的人负责跑现场。进行了这样的改变后，业务人员只需要打一个电话，大部分的问题就能在电话中解决，目前，在阜外心血管病医院的信息中心，一线解决率已经达到了60%以上。
事件解决速度和质量的提升自然会赢得业务部门的满意度。而问题管理，由于它是整个ITIL的核心，所以赵亲自来担当，他需要将运维中出现问题的根本，从相对长久的角度来解决。变更管理由研发部门来负责，因为在阜外心血管病医院，研发人员进行的变更占到60%——70%，硬件的变更是少数，软件的变更比较多。而发布管理统一由实施部门的人员负责，包括测试、系统的发布，有时还负责前期的调研，比如软件的调研。配置管理就由网络部来负责，因为网络部的员工涉及到网络拓扑结构、交换机、服务器的比较多。进行了组织结构的变革之后，就解决了从纵向管理到横向管理的转变，“我感觉这个问题如果不先解决，那么后面的工作将很难展开，大家会产生职责不清的情况。”赵这样解释他首先进行组织结构变革的原因。组织结构符合了ITIL的要求，流程也设计完毕了。
在员工真正地按照流程，转变工作习惯的时候，问题就来了。在刚开始，按照ITIL实践进行的话，在某种程度上会给员工增加一些工作任务，比如事件的记录。有的时候，工作一多，就忘了记录事件。有一次，在开周会的时候，赵发现这个星期的事件记录明显比之前少很多，于是找到事件主管，事件主管对于此也很无奈，因为这些都是其他人进行记录的。就这样，赵定下了一个制度，如果发现有一个事件漏记，谁应该记录就罚款10元，主管罚款5元，这样大家就将“事件记录”挂在了心上。在推行各个流程的时候，类似的困难都会存在，通过每天的早会和每周的周会，或者发现的问题，赵和他的团队克服着各种困难，同时也改进着流程，将ITIL真正的用在了实际工作中。ITIL也需运维通过走访三家应用ITIL最佳实践的企业用户—中国海洋石油总公司、中国国际电子商务中心、阜外心血管医院，发现这三家企业虽然性质不同、规模各异、业务迥然，但是他们都找到了ITIL与自己企业的融合方式。虽然，他们在追寻ITIL最佳实践的过程中，走过弯路、遇过困难，但是更多的却是一种经验的总结，他们以过来人的经历告诉人们实施ITIL要从自己的需求出发，不求快、不求大，只追求将部门与流程的融合、流程的各个细节扎实、扎稳。“耐性和恒心，是做好ITIL的关键。”
中国国际电子商务中心运行中心负责技术质量的刘通说。回想几年前ITIL刚被引入中国之时，人们更多的是一种兴奋，为找到一种好的IT系统运维管理方法而兴奋。但是经过几年的尝试，当兴奋逐渐消退时，剩下的就是耐性和恒心了。流程、制度不是制定了就结束的，它需要相关的流程负责人时时考虑着流程在运行过程中是否存在着问题、外界是否已经在悄然发生着变化，同时要为出现的问题和出现的变化寻求解决方案。也许一个“事件”和“故障事件”两字之差，就会令IT人员的工作量有巨大的变化；对所有运维要求都保证7×24小时，还是对核心业务保证7×24小时，对非核心业务保证7×8小时，这样一个简单的划分，都会令IT部门的资源得到不同效果的利用。耐性和恒心真的是令ITIL发挥威力的法宝，沉下心，想想今天你的流程都发生了什么吧。
“不管是大型企业，还是业，我觉得都可以借鉴ITIL思想。”阜外心血管病医院信息中心主任赵说。ITIL确实是一系列最佳实践的集合，但是它更是一系列西方科学管理思想的浓缩。以流程为导向、以客户为中心，是ITIL中包含的管理思想之一；利用PDCA循环保证流程的持续改进是一种科学的管理方法……这些管理思想和管理方法是经过百年洗礼和考验的，但是怎样吸纳成为自己的思想，怎样运用成为自己的工具，就需要各家企业各显神通了。“工具，相对于其他要素来说，并不是实施ITIL的关键。”中国海洋石油总公司信息技术中心通信网络管理经理郭强说。这是他们走过弯路后体会到的教训。其实，工具本身并没有过多的优劣之分，它们分别都有自己的长处和不足，这些都需要清楚地知道自己究竟想要什么的时候，才能据此明白地选择。有很多用户都选择了自行开发软件，对于他们来说，这完全是从自己的需求出发，量身定做出来的，所以是最“合体”的。
从西方世界中总结出来的ITIL最佳实践，并不能天然地照搬到中国，所以不要奢求信手拈来，要做好打持久战的准备，苦辣尝过之后，才能尝到甜。如果，只是希望将ITIL当成一个简单的项目，过了项目实施的时间后，就再也不管不顾，那就陷入了陷阱，要知道ITIL也是需要运维的。
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