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IT部门需要有一张业务视图反映IT环境。出现了什么问题，就可以到里面去找，会清楚地知道这影响什么，会关联什么，以及关联的原因。CMDB（配置管理库）就是这样一种工具。
ITIL作为现今IT业务管理的热门词，在信息中心的工作中发挥着怎样的作用？以下是企业与BMC公司就"IT监控工作如何引入ITIL？"开展了小型研讨会。本刊整理了研讨内容，以飨读者。下文中，提问方为企业代表，解答方为BMC公司。
问：怎样从运维角度理解ITIL?
BMC：对于运维来说，ITIL可以说是最佳理论，是一套指导思想。参与运维的工作人员要知道什么是ITIL，ITIL包含什么内容。怎样做好运维？怎样在已有的基础上如何提高水平？这是从运维角度理解ITIL的要旨。这需要考察运维的现状是什么样，下一步该怎样去做，这包括将来的组织架构、人员安排、分工和分配，所使用的设备等等是如何结合的。这些都需要在ITIL理论的指导下进行。
问：信息中心作为一种提供IT服务的部门，怎样在实际工作中体现ITIL?
EMC：ITIL的意义在于为业务人员和信息中心提供一套"共同的语言"。因为人员、工作领域、角色的不同，双方需要有一个有效沟通的平台。而参与业务工作的人员如果对ITIL的理解达成共识，有利于大家就进一步讨论建造服务模型、设置变更控制模型、设置配置管理等。
这涉及事件管理、问题管理、服务台、配置管理、变更管理等一系列过程。到底要解决什么样的问题？问题的解决需要哪些角色参与？每一个人又是处于哪种角色？所有的业务部门就可能会有一个相应的变化，每一个角色在整个流程中会向哪个方向发展，因此就形成了一个相互沟通的平台，在这个平台上，可以继续讨论怎么达到很好的效果、寻找互相配合的方式。
ITIL解读
问：ITIL的主要内容包括什么？怎样具体理解？
BMC：ITIL主要分为两大部分，一部分是服务支持，一部分是服务交付。每部分当中各有5个流程。总括起来是比较明确的10个流程。ITIL是IT服务管理，即有效地结合流程、人员和技术，把这三者有效结合起来交付一种高质量的服务，这就是IT服务管理想要达成的目标。在实际中会涉及很多问题，这是因为每个部门对此真实操作与应用的理解不同。
另外，由于具体从事工作的都是人，每个人都有自己的特点，有很多不确定因素。这些人员的不确定性因素，最终影响IT服务的质量，那么需要人们采取一定的办法把这问题解决掉，并保证每次提供的服务质量都差不多。实际上，这就是控制。通过控制保证服务是一个很有效的过程。
服务支持涉及的内容是运行部门在日常工作中会经常用到的东西。比如事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理，再加上服务台，这些构成了服务支持。
服务交付中涉及的内容是一种战略性的东西。它包括5个交付流程，比如容量管理、IT服务的财务管理、可用性管理、服务水平管理以及IT的服务连续性管理。这些内容更具战略性意义。比如，如何避免那些偶然发生的事情的影响；比如服务连续性，不管天灾人祸都能保持一定水准的连续性；容量管理也不是一个短期的东西，需要根据业务需求变化而进行。
需要说明的是来自业务部门的要求不断变化，因此服务管理也必须是一个连续的过程。在这个循环过程里面，要保证原则性的东西不变。
如何划分人员角色？
问：能否举例说明，按照ITIL，信息部门的人员角色如何划分呢？
BMC：以数据中心为例进行具体分析，有面向技术也有面向用户的部门设置。传统的网络管理、数据管理、应用管理、操作系统管理，是以技术为导向，针对不同的技术特点形成的岗位设置，形成的不同团队。而面向用户即业务部门，就是ITIL中经常使用到的变更管理、问题管理等。
服务台作为一个接口，其作用是要用户知道问题发生的时候要找谁，而不是直接找网络管理员或者信息管理员，而是首先应该**台。
假定要做一个补丁的分发，应该有一个变更管理的角色来控制这个过程，因为这个过程很可能是跨越好几个组/团队的，需要有一个面向用户的管理员，由他来协调不同组/团队之间的合作关系。比如客户的账户管理，加账户或者减账户，这些都是最常见的问题。
比如问题管理，有些问题总是解决不了，总是需要有一个人牵头去解决，这个事情的解决可能要牵涉到系统、数据库、应用等多方面。这就需要这个牵头的人在用户界面提供接口。比如提供桌面支持，面向常见用户产生的要求。比如说机器无法启动，安装办公软件等，常常会在用户界面设立一个团队来解决这些问题。
另外就是后台的一些支撑部门，是一些策略性的部门，如容量管理。就是某一个人来进行容量管理的规划，根据未来一年或者半年业务方面可能产生的需求来做计划。
问：在上述案例的数据中心中，ITIL设计的意义是什么？
BMC：数据中心需要做一种战略性的规划设计，还有整个架构的设计。需要有人负责整个数据中心的框架工作，还有咨询服务，知识的共享或者内外知识的传递，来形成内部要做一件事情的共识。另外，比如项目管理主要指后台管理来保证整个项目的质量。还有安全管理，这是跨越多个部门的任务，其他的就是负责日常沟通的工作。
这是一个典型的数据中心可能会出现的功能分布：技术方面就是按照环境来分解人员的责任；用户方面是根据客户需求来分解人员角色；支撑部门是根据全局来划分任务的，是策略性的任务划分。
另外的一些部门设置就是因为支持的客户是远程的。比如说公司的远程部门，在某国、某地的派驻人员。这就是一个较大的IT部门可能的组织结构。
问：在EDC（企业数据中心），怎样体现ITIL思想呢？
BMC：从IT的整个人员布局来看，应该是围绕着数据中心来布局的。
EDCMANAGER是围绕着数据中心这群人的一个管理者。比如BMC公司自己的数据中心有两个，一个是主，一个是备；一个位于休斯敦，一个位于硅谷；绝大部分IT人员也主要集中在那两个地方。然后其他地方都是些派出人员，比如整个亚太地区只有六个人，可能要支持整个亚太区的十几个分支办公室。EDCMANAGER可能在德州，也可能有一个硅谷，这两者是平行的，其他的就是各区的派出机构。
CMDB：建立业务视图
问：如何从ITIL意义上理解CMDB（配置管理库）在企业中发挥的作用呢？
BMC：一般企业需要一个CMDB，在做IT运营的时候需要这样的一个数据源，因为能够大大加快运营效率。从IT运营的发展目标来看，如果要强调精准性和效率，建立CMDB肯定是一个发展方向。
从业务角度来看，它不仅仅实现对IT系统内部各个元素信息的跟踪，而是能够深入了解各个流程配置信息，并对配置信息进行共享。
在实际工作中因为数据库维护的工作量很大，不可能靠人工来维护，业务人员希望拥有一个能够分担一部分工作的工具。这个工具能够扫描IT管理的环境，比如里面都有什么构件，使用的是什么版本等，以及它们之间是怎么连接起来的，这样可以减轻大量工作，而这就形成了CMDB的数据源。
问：这是否意味着，在实际工作中，是需要一张业务视图来考察整个IT的运营情况？
BMC：是的，需要有一张业务视图反映IT环境。出现了什么问题，就可以到里面去找，会很清楚地知道这会影响什么，会关联什么，以及关联的原因。如果实际中有这个业务视图的话，会大大提高工作效率。
除此之外，人们还需要基础架构来监测系统的运行状况，所有的结果将会以事件形式表现出来，然后根据事件与整个业务视图的关联来查找事件的原因、破坏程度大小、影响范围等方面的信息，最终确定会影响到的业务部门以及相关度大小。主要是通过事件与整个业务视图建立关联关系来提高工作效率。
从服务台里得到这个业务影响信息之后，就可以启动相应的服务管理流程。
再就是变更管理，在系统中，一个很小的变化，可能因为没有有效的管理而带来很大的影响，需要有一个变更流程来预防变更的风险。
变更管理实际上是把许多人员放到一个系统里面，需要多种角色参与，来保证变更的风险是最小的，对整个系统没有影响。
以某银行为例：其IT规模其实不大，有70多个服务器，40多个IT人员，组织机构并不是很大。但是承担的任务很大，它影响到很多银行和持卡用户，因此对IT运行的要求非常高。
实施ITIL之后，该企业总结认为主要有三方面的收益：
一、业务的成功。他们的网络平台搭建用了3个月的时间。
二、实现不间断服务。因为银行后端问题不断，每天产生的事件量也比较大，而BMC的服务管理工具remedy提供了比较好的平台工具，缩短了故障处理时间。主要是流程控制方面做得比较好，保证了服务的连续性，采取了预防性的措施，把问题消灭在发生之前。
三、提高了客户满意度。BMC拥有专门针对Unix、Windows、WebLogic、BEATuxedo、DB2UDB、Sybase、Oracle等的Patrol软件，通过和Patrol企业管理平台(PEM)的集成，这样可以监控和管理整个企业内部的IT设备和应用程序，在网络设备或计算机出现异常状况，会在业务视图里通过不同的颜色表现出来。
例如，CPU占用率过高、硬盘剩余空间过低时，自动通知（短信通知）相关的技术人员，在故障发生之前就开始处理。
同时，由于Patrol企业管理平台和Remedy操作请求系统套件（ARS）配合，在故障发生时，系统自动形成故障单，形成一个历史记录，并能够自动通知级别不同的技术人员来解决故障，自动化消除停机时间，缩短故障响应时间，使服务可用性和性能达到最大化，直接提高了其直接客户的满意度。
另外，依靠RemedyHelpDesk（帮助台软件），该企业可以为其间接客户-持卡人提供更加优质的服务。该企业的IT部门可以跟踪ATM、POS机等发生故障时的事件处理过程，通过记录所有的错误信息和标识，识别出反复出现的系统错误，并尽快用最有效的方法来解决，这样，可以积累故障解决方法，形成知识库，从而更高效地解决故障和预知故障。
如何建立业务视图？
问：一般而言，业务视图需要多长时间建立起来？
BMC：真正做业务视图的时候不要追求一步到位，抓住几个核心的系统，以此为主线来建设。比如说有20个系统，不可能一下子把他们全部建设完全，一般情况下可以先找几个最重要的，以它为主线，从上往下建立模型，等收到效果之后再增加其他的系统。
问：那么建立业务视图应该如何下手呢？
BMC：建议纵向考虑问题，先找出核心，再围绕它来增加其他的信息系统，如果能够涵盖80%的信息量，就是个很不错的结果。目前如果能够把基础架构及其它们之间的相关关系弄出来，已经很有帮助了，能够根据数据来确定故障的所在处。
问：在建立业务视图的过程中，是否可以实现与第三方的整合呢？
EMC：整合有几个层面。首先是在基础技术监控和事件管理平台之间，这个地方可能需要整合。主要问题是把所有的工具整合到同一个系统中。另外，从事件管理平台到服务管理平台也是需要整合的。
此前举例的公司在其成立之初就开始考虑整合问题，到2002年IT发展实际上已经到了一个相当先进的程度。到现在为止，这个项目也一直在建设和完善之中。在运行已经这么多年的基础上，一步步发展起来。
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