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何谓“IT治理”？美国IT治理协会给IT治理的定义是：“IT治理是一种引导和控制企业各种关系和流程的结构，这种结构安排，旨在通过平衡信息技术及其流程中的风险和收益，增加价值，以实现企业目标。”中国有一种观点认为，IT治理是描述企业或政府是否采用有效的机制，使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命，同时平衡信息化过程中的风险，确保实现组织的战略目标的过程。它的使命是：保持IT与业务目标一致，推动业务发展，促使收益最大化，合理利用IT资源，适当管理与IT相关的风险。
美国管理协会研究显示，在相同战略目标下，拥有较好IT治理体系的企业，比缺乏良好的IT治理体系的企业要多25%以上利润回报，拥有优等级水平的IT治理体系的企业，在资产回报率上，比拥有较低级的IT治理体系的企业要获得高出2倍的回报，IT资产本身的回报率要高出2倍。
那么，我国银行业的IT治理水平目前达到怎样的程度呢？自2003年国内银行率先引入IT治理以来，一直尝试着通过IT治理模式为各类业务的治理提供借鉴和参照。然而，至今IT治理在国内银行的发展仍是困难重重，越往深处挖掘，IT治理实施的众多问题也随之浮出水面。银监会相关人士表示，从整个银行业来看，IT治理建设尚处于起步阶段，不少高管层对IT建设认识程度、管控程度不够。一些银行还是把IT单纯看成技术手段，尚未从战略发展高度来认识科技的重要性。
目前，有少数大中型银行已经建立起类似的IT管理委员会等决策机构，但是董事会、高管层里面，比较缺乏具备IT知识的人员，战略规划、发展决策还不是十分到位，对IT风险管理还简单停留在技术层面上。在IT审计方面存在不少问题，审计人员不足、专业性不够。另外，监督制度普遍不健全。在这方面，尤其是区域性商业银行和农村金融机构，问题比较突出，基本处于空白状态。有的银行甚至从来没做过IT审计和评估。此外，由于没有形成分工合理、职责明确的IT治理，有的银行IT战略规划缺位。即使有IT战略规划，但和业务战略没有协调一致。这导致IT方面重复建设、信息分割，缺乏信息的统一标准，管理滞后，系统很难整合。
进一步分析银行IT治理的深层次问题可以发现，国内银行现有IT组织模式及运作机制存在不足，亟待治理。比如，组织机构与汇报关系极其复杂，向总行信息中心领导直接汇报的部门与分行数目过多，总行信息中心领导需要处理大量的日常跨部门、跨开发中心、跨总分行的协调工作。此外，各行决策分散、协调难度大，各个项目开发是在各开发中心行进，需求分析、方案策划、项目管理以及验收等等都是在各开发中心完成。以致IT决策分散进行，协调难度加大。而且，分行的IT功能定位不明确，分行存在大量的特色业务开发与基础设施建设及运维工作，不利于IT整体资源的共享与垂直管理。国内各大银行的分行以前的工作大多是开发，现在开始转为支撑系统运行，其中过程曲折而又艰苦。即使整个IT是条线化管理提供一系列的业务支持和服务，但是人员安排困难，导致整个系统资源整合难度加大
引入正轨
“IT治理的重要性，打个比方来说，列车行驶中的‘管理’仅仅是开火车，是怎么开快火车；而‘治理’则是规定在哪里修铁路、谁来作决策、谁来和怎么来约束火车在轨道内安全行驶。因此，虽然是一个硬币的两面，但是IT治理却更具统筹效应。”某银行科技部总经理如是表示。如今，IT作为一项富有竞争力的战略资产越来越受到银行的关注，但是，IT资产价值的充分发挥不仅仅取决于好技术，还深受IT治理有效性的影响。
当前，不少银行的IT治理仅限于IT部门的治理，但随着竞争的加剧，银行业务也快速地变化，IT与业务的关系越来越微妙，IT治理的难度也越来越大，甚至已经超出了IT部门的范围。与此同时，业务人员懂IT越来越多，IT人员也越来越懂业务。这表明，IT治理已经不再是IT部门的事情，而且上升到了银行的业务，如何平衡业务与IT之间的关联，如何增强IT治理的有效性已经成为当前IT治理的新课题。
就银行IT内部来看，科技部门负责人推动某个项目还是比较简单的，但是，如果牵扯到业务部门，比如项目的审批、调研、决策以及成本分摊等就有可能费时费力、矛盾四起，更不用说追究系统运营中的责任问题了，更是一件难上加难的棘手事情。有业内专家认为，影响国内银行IT治理成功实施的关键因素在于：IT是否摆放在准确恰当的位置。当IT治理的位置摆正后，各级业务领导人以及董事会达成一致，剩下的就是技术问题，这并不难处理，包括标准、流程、人员、投资等等都是顺理成章的事情。也就是说，既然IT不是一件独立的事情，它与业务密不可分，那么，对于业务与IT必须给予相同程度的重视，IT治理不应只是科技部门的责任，管理层、各业务部门以及IT部门应该共同承担IT治理责任。
时下，银行能够协调处理业务与IT治理的解决方案并不是很多，更多的是针对于某些工具类型的集合，比如专注于风险管控以及安全方面的工具，但IT治理并不是一套简单的工具就能满足，必须要有一套合理的管理制度来帮助银行落地执行，这就要求银行的首席信息官具备足够的管理能力以及组织协调能力。可以这么认为，未来银行的IT治理不仅仅是只管IT部门的事情，更多的是通过与各种辅助工具的结合，来协调业务的治理。只有把业务治理通顺了，IT系统的治理才更加明确、更加到位。
逐步推进
近年来，银监会非常重视银行业的信息科技治理问题，在2009年6月发布的《商业银行信息科技风险管理指引》中更是明确提出了IT治理要求。要求中国银行业金融机构要建立、完善信息科技管理决策监督机制、激励约束机制，明确了董事会的信息科技治理原则，要求董事会清楚地了解银行要承担多大的信息科技风险，同时，逐步推进首席信息官制度，建立合理的内部组织结构，完善内部控制，建立合规管理框架，有效地控制信息科技风险，建立起信息科技和银行业务的协调发展机制，把IT治理的理念和要求落到实处。
随着信息化建设的不断推进，国内银行的高管和首席信息官对IT治理的认识也不断深入，逐渐从IT治理的角度入手，将公司治理与IT治理结合起来。银行高管关心的不再是防范各种诸如宕机、通讯中断、数据丢失等IT技术的风险，而更多的是思考如何通过IT治理体系来防范各种业务风险。各银行也相继加快了IT治理的进程。据了解，农行近年来构建了覆盖业务经营管理各个领域的信息系统，这些系统的顺利建设，与农行IT治理架构的不断优化密不可分。农行股份公司成立后，还建立了适应公司治理要求的信息科技工作决策体系，建立了业务部门与信息科技部门之间职责明确、规范高效的工作交付与衔接机制，以此加深加固农行的IT治理。工行的计划是，未来几年内，将完善生产运行、研发、测试等各环节的科技管理流程，建立与全行业务发展相适应的“集约、高效”的科技管理机制。交通银行也表示将继续推进IT治理，坚持业务技术融合化、业务创新技术化、技术管理专业化，努力打造与国际化、综合化、财富管理银行集团相适应的IT体系。
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