30亿美元的IT预算少用了8亿美元，IT服务商数量减少了一半，精简机构，不断减少应用程序……英国石油公司集团副总裁兼CIO Dana Deasy就任仅仅两年时间，IT部门的变革就卓有成效。那么，英国石油公司的IT部门为何要变革，Dana Deasy和IT团队是如何实现这一变革的呢？作为英国石油公司集团副总裁兼CIO， Dana Deasy一上任就面临巨大的挑战。作为CEO Tony Hayward在2007年5月就任后所制定的新战略中的关键人物，他需要对IT部门进行彻底的变革。

随公司变革而变

两年前，尽管公司全年收入已经达到3000亿美元，Tony Hayward仍旧认为，公司处于一种效率低下的状态。他说，他经常看到管理者承诺很多，但兑现的却很少。在2008年3月举行的一个会议中，英国石油公司500名公司高管听了摩根斯坦利一位负责石油和天然气行业研究的分析师的讲座。分析师指出，能源行业正处在急剧变化中，英国石油公司却在延续其探索和开采新能源、提炼和出售最终产品等那些过去他们并不成功的做法。这位分析师预测，英国石油公司如果不对其所有全球性业务快速进行显着的变革，而是按照现有的模式发展，再过四五年它可能将从这个世界上消失。

参与此次会议的人，包括 Dana Deasy。他是在4个月之前作为英国石油公司的首位全球CIO加入公司的。值得一提的是，他是Hayward任CEO后所做的新战略中的关键人物。新战略的目标是要恢复英国石油公司这个庞大公司的收入增长率、提高公司上下的效率和责任感，以及减少公司在管理运营中那种令人窒息的复杂性。那时，新战略已经让英国石油公司至少削减了4个层级的管理。

听完公司CEO和摩根斯坦利的分析师所做出的评价后，Deasy想到了IT部门的变革。因为他已经注意到，正如CEO所说的那样，IT部门管理结构臃肿，员工态度消极，注意力不集中，不关注工作效率高低，而且毫无责任感。

Deasy希望总额为30亿美元的IT预算少用8亿美元，将公司超过2000家的IT服务商减少一半，彻底厘清公司4200名IT员工的职责，削减并调优公司在全世界范围内正在应用的8500个应用程序，并将IT部门从一个服务部门转变为一个能够推动业务发展的部门，使IT成为嵌入公司战略的强力武器。

找出关键问题

作为公司的CIO，Deasy做出这样的变革将面临巨大的挑战。

尽管在英国石油公司的IT部门，有些员工的表现非常出色，公司在勘探领域也应用了一些特别先进的系统，但是Deasy意识到他必须在人力资源、业务流程和部门目标上做出巨大的变革，以支持和加强英国石油公司在全集团范围内实行的变革。

Deasy首先看到的是英国石油公司拥有4200名IT员工这个现实。“在这些IT工作人员中，只有55%才是在英国石油公司编制内的，其余的来自供应商。”他分析说，“英国石油公司对外包供应商的依赖太严重了。这种情况必须得到改变。”

然后，Deasy发现了30亿美元IT预算背后的复杂性。这30亿美元IT预算涉及从后台办公室，到第一线的勘探挖掘面与IT相关的所有东西，从PC、网络，到支持炼油厂的IT系统，无所不包。

为了解决人员、预算、项目优先级、需求、业务目标和供应商一片混乱的状态，以及响应Hayward的新战略，Deasy在2007年底提交了一份为期3年的全面整顿IT运营的计划。最终，他和他的团队在两年时间内就完成了预期的目标——将IT开支缩减8亿美元，IT服务厂商减少50%，不断减少应用程序，精简管理结构。

30亿美元的IT预算少用了8亿美元，IT服务商数量减少了一半，精简机构，不断减少应用程序……英国石油公司集团副总裁兼CIO Dana Deasy就任仅仅两年时间，IT部门的变革就卓有成效。那么，英国石油公司的IT部门为何要变革，Dana Deasy和IT团队是如何实现这一变革的呢？作为英国石油公司集团副总裁兼CIO， Dana Deasy一上任就面临巨大的挑战。作为CEO Tony Hayward在2007年5月就任后所制定的新战略中的关键人物，他需要对IT部门进行彻底的变革。

随公司变革而变

两年前，尽管公司全年收入已经达到3000亿美元，Tony Hayward仍旧认为，公司处于一种效率低下的状态。他说，他经常看到管理者承诺很多，但兑现的却很少。在2008年3月举行的一个会议中，英国石油公司500名公司高管听了摩根斯坦利一位负责石油和天然气行业研究的分析师的讲座。分析师指出，能源行业正处在急剧变化中，英国石油公司却在延续其探索和开采新能源、提炼和出售最终产品等那些过去他们并不成功的做法。这位分析师预测，英国石油公司如果不对其所有全球性业务快速进行显着的变革，而是按照现有的模式发展，再过四五年它可能将从这个世界上消失。

参与此次会议的人，包括 Dana Deasy。他是在4个月之前作为英国石油公司的首位全球CIO加入公司的。值得一提的是，他是Hayward任CEO后所做的新战略中的关键人物。新战略的目标是要恢复英国石油公司这个庞大公司的收入增长率、提高公司上下的效率和责任感，以及减少公司在管理运营中那种令人窒息的复杂性。那时，新战略已经让英国石油公司至少削减了4个层级的管理。

听完公司CEO和摩根斯坦利的分析师所做出的评价后，Deasy想到了IT部门的变革。因为他已经注意到，正如CEO所说的那样，IT部门管理结构臃肿，员工态度消极，注意力不集中，不关注工作效率高低，而且毫无责任感。

Deasy希望总额为30亿美元的IT预算少用8亿美元，将公司超过2000家的IT服务商减少一半，彻底厘清公司4200名IT员工的职责，削减并调优公司在全世界范围内正在应用的8500个应用程序，并将IT部门从一个服务部门转变为一个能够推动业务发展的部门，使IT成为嵌入公司战略的强力武器。

找出关键问题

作为公司的CIO，Deasy做出这样的变革将面临巨大的挑战。

尽管在英国石油公司的IT部门，有些员工的表现非常出色，公司在勘探领域也应用了一些特别先进的系统，但是Deasy意识到他必须在人力资源、业务流程和部门目标上做出巨大的变革，以支持和加强英国石油公司在全集团范围内实行的变革。

Deasy首先看到的是英国石油公司拥有4200名IT员工这个现实。“在这些IT工作人员中，只有55%才是在英国石油公司编制内的，其余的来自供应商。”他分析说，“英国石油公司对外包供应商的依赖太严重了。这种情况必须得到改变。”

然后，Deasy发现了30亿美元IT预算背后的复杂性。这30亿美元IT预算涉及从后台办公室，到第一线的勘探挖掘面与IT相关的所有东西，从PC、网络，到支持炼油厂的IT系统，无所不包。

为了解决人员、预算、项目优先级、需求、业务目标和供应商一片混乱的状态，以及响应Hayward的新战略，Deasy在2007年底提交了一份为期3年的全面整顿IT运营的计划。最终，他和他的团队在两年时间内就完成了预期的目标——将IT开支缩减8亿美元，IT服务厂商减少50%，不断减少应用程序，精简管理结构。