在瞬息万变的环境里，企业需要建立快速交付产品价值、容易适配业务变化的组织结构。什么样的组织结构可以满足这个需求呢？遗憾的是，这个问题并没有固定的答案。每个公司的组织结构可能有相似性，但是又都不尽相同。敏捷型组织结构需满足以下四个条件。

1.以客户和市场为中心

什么样的业务决定了企业搭建什么样的组织结构。企业所设立的组织结构一定是要能够迅速响应客户需求和市场变化，而且是能够随着业务的变化而动态调整的。

2.围绕产品价值流，搭建跨职能团队

对于一个从零起步开展敏捷转型的企业，一步就做到完全跨职能并不是一件容易的事，那么企业该怎么做呢？

一家世界500强企业，其业务形态多样，包括终端、通信、云、互联网产品等多种类型。每个产品规模庞大，涉及数十个团队协作交付，而产品的组织结构多为职能部门，完全没有跨职能团队的组织架构。为此，该企业依据产品形态做出了跨职能团队的三种阵型（如图10-9所示）。

图10-9跨职能团队阵型示意图

• 阵型1：研发部门内部角色融合，打破了设计、开发、测试部门之间的壁垒，组建了研发部门内部的跨职能团队。
• 阵型2：将研发、产品、市场等角色融合，组建了跨职能团队。
• 阵型3：针对互联网产品，实施产品自运营、自运维，打破了研发、市场、运维部门之间的壁垒，从而组建了跨职能团队。
  

阵型1的组织努力向阵型2发展，而阵型2的组织的发展目标是阵型3，从而逐步实现所有的业务线都以跨职能团队为最小组织单元。

3. 及时调整组织结构，不拖延

很多领导者对组织结构的调整的态度是能不变就不变，不到万不得已就别折腾。基于图10-8中团队发展的四个阶段，企业应尽量保持组织结构的稳定性。但是，随着组织规模的扩大，领导者需要定时审视现有的组织结构，再对组织结构是否需要调整做出决定。一般来说，当组织里的人数增长了50%以上的时候，领导者应考虑调整组织结构，让组织不因人数的增长而降低了沟通效率。

4. 不让沟通效率因组织规模的扩大而降低

随着组织的规模越来越大，如何继续保持高效的沟通与协作呢？这是让很多领导者头疼的问题。具体来说，以下实操经验可供参考。

• 将信息透明化。第6章、第7章分别介绍了Scrum方法和看板方法，这些实践都有助于将项目的信息、价值流动过程、项目的状态高度透明化。第9章介绍了数据分析的框架，以量化的方式让团队掌握产品质量、工程效率等信息。除此之外，在整个部门或公司层面，领导者可以通过定期举行信息分享会，让每个人对组织的目标和发展现状等有所的了解。
• 建立知识共享机制。随着组织规模的扩大，领导者需要搭建一个知识和经验共享平台，让每个人及时获取他们工作中所需的技术和知识，而不是自己花精力去挖掘，或到处找人索要，甚至经常重复造轮子。理论上说，一个高效的IT信息化知识平台能够基本满足这个需求，但不能满足全部需求，这还需要公司建立共享的企业文化氛围。
  

一家大型通信企业X，虽然有强大的信息化IT系统，但是整个公司形成了极不透明的企业文化：每个项目组不知道自己项目以外的信息；每个部门不知道自己部门以外的信息。在公司的IT信息化平台上，团队找不到公司前人已经趟过路径的技术成果和经验，而要完全靠自己摸索，甚至经常出现这样的情况，即团队做了半天产品，忽然发现前几年公司就有人做过了，只是没人知道，这才使自己又重做了一遍。

这么大的企业不是没有技术手段来搭建这样的知识经验库，而是该公司长期以来形成了鼓励竞争的文化，项目组之间都可能存在竞争关系。如果你分享了自己的经验，就很容易被其他项目组获取，结果人家可能做得比你更好，最后你的项目就死了。但是这种恶性竞争的后果是团队在每个项目中都要重新学习、重复造轮子，以时间为代价的同时，也给整个企业造成了巨大的浪费。

• 去中心化。以下这些场景你是否熟悉：项目经理发起一个采购申请，需要多级审核，耗时三个月才能完成审批；部门经理招聘一个工程师，需要等待两个月，人事部门才能发出Offer；项目要做一个需求，需要等两周才能到需求评审委员会上讨论决策；团队做好了设计方案，需要再等两周到架构委员会上审核通过后才能动手开发；工程师提交了一段代码，需等待两位以上的架构师审核代码后才能提交到代码库里；团队要发布一个版本，需要等待三天，版本质量评审通过后才能上线……这些审核都是必要的吗？能不能将权力下放，让团队自己决定呢？如果有的审核是必需的，一定需要耗时那么久吗？当组织规模越来越大的时候，领导者便会习惯性地通过更严格的控制与审核机制来控制过程。但是需要领导者审视的是，这种控制会使效率下降，那么这些控制是否是必需的？是否可以轻量化？
  

在瞬息万变的环境里，企业需要建立快速交付产品价值、容易适配业务变化的组织结构。什么样的组织结构可以满足这个需求呢？遗憾的是，这个问题并没有固定的答案。每个公司的组织结构可能有相似性，但是又都不尽相同。敏捷型组织结构需满足以下四个条件。

1.以客户和市场为中心

什么样的业务决定了企业搭建什么样的组织结构。企业所设立的组织结构一定是要能够迅速响应客户需求和市场变化，而且是能够随着业务的变化而动态调整的。

2.围绕产品价值流，搭建跨职能团队

对于一个从零起步开展敏捷转型的企业，一步就做到完全跨职能并不是一件容易的事，那么企业该怎么做呢？

一家世界500强企业，其业务形态多样，包括终端、通信、云、互联网产品等多种类型。每个产品规模庞大，涉及数十个团队协作交付，而产品的组织结构多为职能部门，完全没有跨职能团队的组织架构。为此，该企业依据产品形态做出了跨职能团队的三种阵型（如图10-9所示）。

图10-9跨职能团队阵型示意图

• 阵型1：研发部门内部角色融合，打破了设计、开发、测试部门之间的壁垒，组建了研发部门内部的跨职能团队。
• 阵型2：将研发、产品、市场等角色融合，组建了跨职能团队。
• 阵型3：针对互联网产品，实施产品自运营、自运维，打破了研发、市场、运维部门之间的壁垒，从而组建了跨职能团队。
  

阵型1的组织努力向阵型2发展，而阵型2的组织的发展目标是阵型3，从而逐步实现所有的业务线都以跨职能团队为最小组织单元。

3. 及时调整组织结构，不拖延

很多领导者对组织结构的调整的态度是能不变就不变，不到万不得已就别折腾。基于图10-8中团队发展的四个阶段，企业应尽量保持组织结构的稳定性。但是，随着组织规模的扩大，领导者需要定时审视现有的组织结构，再对组织结构是否需要调整做出决定。一般来说，当组织里的人数增长了50%以上的时候，领导者应考虑调整组织结构，让组织不因人数的增长而降低了沟通效率。

4. 不让沟通效率因组织规模的扩大而降低

随着组织的规模越来越大，如何继续保持高效的沟通与协作呢？这是让很多领导者头疼的问题。具体来说，以下实操经验可供参考。

• 将信息透明化。第6章、第7章分别介绍了Scrum方法和看板方法，这些实践都有助于将项目的信息、价值流动过程、项目的状态高度透明化。第9章介绍了数据分析的框架，以量化的方式让团队掌握产品质量、工程效率等信息。除此之外，在整个部门或公司层面，领导者可以通过定期举行信息分享会，让每个人对组织的目标和发展现状等有所的了解。
• 建立知识共享机制。随着组织规模的扩大，领导者需要搭建一个知识和经验共享平台，让每个人及时获取他们工作中所需的技术和知识，而不是自己花精力去挖掘，或到处找人索要，甚至经常重复造轮子。理论上说，一个高效的IT信息化知识平台能够基本满足这个需求，但不能满足全部需求，这还需要公司建立共享的企业文化氛围。
  

一家大型通信企业X，虽然有强大的信息化IT系统，但是整个公司形成了极不透明的企业文化：每个项目组不知道自己项目以外的信息；每个部门不知道自己部门以外的信息。在公司的IT信息化平台上，团队找不到公司前人已经趟过路径的技术成果和经验，而要完全靠自己摸索，甚至经常出现这样的情况，即团队做了半天产品，忽然发现前几年公司就有人做过了，只是没人知道，这才使自己又重做了一遍。

这么大的企业不是没有技术手段来搭建这样的知识经验库，而是该公司长期以来形成了鼓励竞争的文化，项目组之间都可能存在竞争关系。如果你分享了自己的经验，就很容易被其他项目组获取，结果人家可能做得比你更好，最后你的项目就死了。但是这种恶性竞争的后果是团队在每个项目中都要重新学习、重复造轮子，以时间为代价的同时，也给整个企业造成了巨大的浪费。

• 去中心化。以下这些场景你是否熟悉：项目经理发起一个采购申请，需要多级审核，耗时三个月才能完成审批；部门经理招聘一个工程师，需要等待两个月，人事部门才能发出Offer；项目要做一个需求，需要等两周才能到需求评审委员会上讨论决策；团队做好了设计方案，需要再等两周到架构委员会上审核通过后才能动手开发；工程师提交了一段代码，需等待两位以上的架构师审核代码后才能提交到代码库里；团队要发布一个版本，需要等待三天，版本质量评审通过后才能上线……这些审核都是必要的吗？能不能将权力下放，让团队自己决定呢？如果有的审核是必需的，一定需要耗时那么久吗？当组织规模越来越大的时候，领导者便会习惯性地通过更严格的控制与审核机制来控制过程。但是需要领导者审视的是，这种控制会使效率下降，那么这些控制是否是必需的？是否可以轻量化？