在很多企业里，当团队自认为产生了一个伟大的想法之后，一般的流程是，制作一份内容详实的商业计划书，花几周甚至几个月的时间补全所有的信息和数据，写完长达几十页的文档，然后提交评审。而用精益创业的方法，可以将商业计划书的制作流程简化为一张精益画布。

1.Why：为什么要用精益画布

精益画布提供了一种可视化框架，可以帮助团队理清思路，快速识别出项目中的不确定性及风险，进而便于团队一起创建商业模式。

2.Who：谁制作精益画布

具体来说（如图8-4所示），制作精益画布的人一般包括产品负责人、行业专家、架构师等。其中，产品负责人在制作精益画布的过程中起主导作用，对商业模式有决定权。如果团队对产品只是有一个想法，而开发团队、市场、销售等角色都还未配备，这时候产品负责人可以邀请对这个想法所涉及的市场领域熟悉的行业专家提供专业指导意见，以及相关技术领域的架构师提供技术可行性等方面的建议。

图8-4制作精益画布是共创的活动

3.When：什么时候做精益画布

在对一个产品有了想法后，团队就需要用精益画布梳理商业模式，判断产品是否值得做，并用MVP来验证精益画布里那些不确定的地方。在验证产品的过程中，团队需多次更新精益画布。

4.How：怎么做精益画布

如图8-5所示，制作精益画布只需9个步骤。

图8-5精益画布模板

第1步和第2步：问题和客户

待解决的问题与 体的匹配是整个画布的核心，而且不可分割，必须同时进行分析。产品是为某一类客户服务，并解决他们的特定问题，这样的产品才有价值。如果这个分析不到位，后面的步骤做得再好也没用。

具体来说，团队可这样操作。首先，针对每个目标 体列出他们最需要解决的1~3个最重要的问题，即最痛点。如果这些痛点不够痛，那么也许客户并不需要这种产品。

其次，针对要解决的最重要的问题列出备选解决方案，所谓备选解决方案指的是客户在使用你的产品之前，应该怎么解决这些问题。比如，我做过项目管理工具产品，在我的产品推出市场之前，市场上已经有很多项目管理工具，客户可能已经在用这些工具，甚至干脆就用Excel。那么，我的产品一定要解决一些目前现有解决方案无法解决的问题才有存在的价值。

最后，详细分析目标客户，并注意以下两点。

• 要区分客户和用户，因为客户和用户可能不是同一批人。客户是买单的人，但用户不一定是。例如，拿儿童教育产品来说，客户是家长，用户是孩子。
• 将目标 体细分，找出哪些群体是产品要解决的问题领域中的早期客户。
  

第3步：独特的价值主张

用一句话说明你的产品为什么值得关注，为什么值得购买，有什么与众不同的特点。你的产品的独特的卖点要直接契合 体的痛点。

第4步：解决方案

你要列出产品最重要的三个功能。这里千万不要罗列你能提供很多别人没有的功能，以显示你有多厉害。你需要提供的一定是有限的几个功能，即其他人没有，但是又能解决客户痛点的独特的东西。

第5步：渠道

设计了解决方案后，你需要思考通过何种渠道使客户接触到产品。渠道分为内联式渠道和外联式渠道。内联式渠道包括博客、电子书、白皮书、网络讲堂、公众号、IT运维管理社区等。外联式渠道包括搜索引擎、新媒体、电话或短信等。

第6步和第7步：成本和收入分析

当你对产品刚有个想法的时候，尝试做与财务有关的分析会觉得很困难，此时，你不需要做长远的预测，而是脚踏实地地预测眼前就好。通过计算企业要达到收支平衡点所需的时间、资金和人力，来为企业商业模式的确立提供依据。

第8步：关键指标

有了收入和成本后，你还需要规划一些关键性的数据指标，以帮助你判断产品的研发生产进展是否偏离了方向。适合在产品探索阶段使用的关键指标是戴夫·麦克卢尔（DaveMcClure）发明的“海盗指标”（AARRR）。

第9步：门槛优势

门槛优势是指你的产品有哪些不容易被人复制和超越的优势。例如专有渠道、知识产权、政府关系、既有知名品牌等。

我和一个工具团队曾经为一家世界500强企业Q做一款精益看板管理工具，目标用户是该企业内部的产品线研发人员，潜在用户数量约8万人。这是个全新的产品，该企业没有导入过精益看板方法，不知道什么样的工具适合自己。对此，我们用精益画布的方法设计出相应的商业模式，如图8-6所示。

关于目标 体，我和团队的考虑是，不是所有人都会拥抱研发模式的变革，也不是所有人都喜欢尝试新型工具，那些对效率提升有迫切诉求的人或者是拥抱具备研发新型能力的工具项目的人是这款产品的早期 体。使用该款产品的用户角色有项目经理、项目组长、研发工程师。其中，项目经理最为重要，因为项目经理是决定是否使用该款工具的决策者。

在分析门槛优势的时候，我和团队被卡住了。因为市场上不缺看板工具，该企业各产品线也不差钱采购所需工具。那么凭什么让用户优先考虑我们的产品呢？经过反复讨论，我和团队认为，我们的优势是提供专业的、贴近公司业务的精益思想和看板方法的辅导服务，这是任何市场上的工具厂商所不具备的。

由于这款产品是专门提供给企业内部产品线免费使用的，所以企业不会有直接的盈利收入，但是这款产品的价值是提升企业的研发效率，因此，我们可以通过估算节省的成本来作为效益产出。

图8-6精益看板管理工具的精益画布分析案例

制作精益画布的时候，要注意避免以下几个常见的错误。

（1） 精益画布是为了帮助我们思考商业模式的核心要素，而不是做个漂亮的商业计划书汇报给上级。

（2） 不要为了填写画布而将所有格子填满，画布可以有空白，空白处正是需要我们去探寻的地方。

（3） 当今世界变化很快，做精益画布不是做一个5~10年的发展规划，因为那样的规划一般都无法实现，大都只会停留在纸面画布上。从过往经验来看，精益画布应该体现的是三年以内的畅想。

（4） 不要对第一个画布细分 体，因为这时候 体还没有明确。但是很快你就会发现，产品有多个 体，到时再针对每一类 体做一张精益画布。

在做完精益画布之后，下一步是什么呢？不是按照画布的内容开工做产品，而是采取以下步骤。

（1） 淘汰几个画布。有些 体，团队可能必须放弃，因为一款产品不可能服务于所有的 体。如果团队欲放弃一些的 体，那么其相应的商业模式也要放弃，也就是说，这些被淘汰的画布不能作为后续工作的参考。

（2） 针对已选出的几个 体的商业画布，分别识别出其各自风险最大、最不确定的因素。

（3） 就每个画布的最大风险和最不确定的因素设计MVP，然后深入目标 体进行验证。

（4）总结分析验证结果，调整画布。

在很多企业里，当团队自认为产生了一个伟大的想法之后，一般的流程是，制作一份内容详实的商业计划书，花几周甚至几个月的时间补全所有的信息和数据，写完长达几十页的文档，然后提交评审。而用精益创业的方法，可以将商业计划书的制作流程简化为一张精益画布。

1.Why：为什么要用精益画布

精益画布提供了一种可视化框架，可以帮助团队理清思路，快速识别出项目中的不确定性及风险，进而便于团队一起创建商业模式。

2.Who：谁制作精益画布

具体来说（如图8-4所示），制作精益画布的人一般包括产品负责人、行业专家、架构师等。其中，产品负责人在制作精益画布的过程中起主导作用，对商业模式有决定权。如果团队对产品只是有一个想法，而开发团队、市场、销售等角色都还未配备，这时候产品负责人可以邀请对这个想法所涉及的市场领域熟悉的行业专家提供专业指导意见，以及相关技术领域的架构师提供技术可行性等方面的建议。

图8-4制作精益画布是共创的活动

3.When：什么时候做精益画布

在对一个产品有了想法后，团队就需要用精益画布梳理商业模式，判断产品是否值得做，并用MVP来验证精益画布里那些不确定的地方。在验证产品的过程中，团队需多次更新精益画布。

4.How：怎么做精益画布

如图8-5所示，制作精益画布只需9个步骤。

图8-5精益画布模板

第1步和第2步：问题和客户

待解决的问题与 体的匹配是整个画布的核心，而且不可分割，必须同时进行分析。产品是为某一类客户服务，并解决他们的特定问题，这样的产品才有价值。如果这个分析不到位，后面的步骤做得再好也没用。

具体来说，团队可这样操作。首先，针对每个目标 体列出他们最需要解决的1~3个最重要的问题，即最痛点。如果这些痛点不够痛，那么也许客户并不需要这种产品。

其次，针对要解决的最重要的问题列出备选解决方案，所谓备选解决方案指的是客户在使用你的产品之前，应该怎么解决这些问题。比如，我做过项目管理工具产品，在我的产品推出市场之前，市场上已经有很多项目管理工具，客户可能已经在用这些工具，甚至干脆就用Excel。那么，我的产品一定要解决一些目前现有解决方案无法解决的问题才有存在的价值。

最后，详细分析目标客户，并注意以下两点。

• 要区分客户和用户，因为客户和用户可能不是同一批人。客户是买单的人，但用户不一定是。例如，拿儿童教育产品来说，客户是家长，用户是孩子。
• 将目标 体细分，找出哪些群体是产品要解决的问题领域中的早期客户。
  

第3步：独特的价值主张

用一句话说明你的产品为什么值得关注，为什么值得购买，有什么与众不同的特点。你的产品的独特的卖点要直接契合 体的痛点。

第4步：解决方案

你要列出产品最重要的三个功能。这里千万不要罗列你能提供很多别人没有的功能，以显示你有多厉害。你需要提供的一定是有限的几个功能，即其他人没有，但是又能解决客户痛点的独特的东西。

第5步：渠道

设计了解决方案后，你需要思考通过何种渠道使客户接触到产品。渠道分为内联式渠道和外联式渠道。内联式渠道包括博客、电子书、白皮书、网络讲堂、公众号、IT运维管理社区等。外联式渠道包括搜索引擎、新媒体、电话或短信等。

第6步和第7步：成本和收入分析

当你对产品刚有个想法的时候，尝试做与财务有关的分析会觉得很困难，此时，你不需要做长远的预测，而是脚踏实地地预测眼前就好。通过计算企业要达到收支平衡点所需的时间、资金和人力，来为企业商业模式的确立提供依据。

第8步：关键指标

有了收入和成本后，你还需要规划一些关键性的数据指标，以帮助你判断产品的研发生产进展是否偏离了方向。适合在产品探索阶段使用的关键指标是戴夫·麦克卢尔（DaveMcClure）发明的“海盗指标”（AARRR）。

第9步：门槛优势

门槛优势是指你的产品有哪些不容易被人复制和超越的优势。例如专有渠道、知识产权、政府关系、既有知名品牌等。

我和一个工具团队曾经为一家世界500强企业Q做一款精益看板管理工具，目标用户是该企业内部的产品线研发人员，潜在用户数量约8万人。这是个全新的产品，该企业没有导入过精益看板方法，不知道什么样的工具适合自己。对此，我们用精益画布的方法设计出相应的商业模式，如图8-6所示。

关于目标 体，我和团队的考虑是，不是所有人都会拥抱研发模式的变革，也不是所有人都喜欢尝试新型工具，那些对效率提升有迫切诉求的人或者是拥抱具备研发新型能力的工具项目的人是这款产品的早期 体。使用该款产品的用户角色有项目经理、项目组长、研发工程师。其中，项目经理最为重要，因为项目经理是决定是否使用该款工具的决策者。

在分析门槛优势的时候，我和团队被卡住了。因为市场上不缺看板工具，该企业各产品线也不差钱采购所需工具。那么凭什么让用户优先考虑我们的产品呢？经过反复讨论，我和团队认为，我们的优势是提供专业的、贴近公司业务的精益思想和看板方法的辅导服务，这是任何市场上的工具厂商所不具备的。

由于这款产品是专门提供给企业内部产品线免费使用的，所以企业不会有直接的盈利收入，但是这款产品的价值是提升企业的研发效率，因此，我们可以通过估算节省的成本来作为效益产出。

图8-6精益看板管理工具的精益画布分析案例

制作精益画布的时候，要注意避免以下几个常见的错误。

（1） 精益画布是为了帮助我们思考商业模式的核心要素，而不是做个漂亮的商业计划书汇报给上级。

（2） 不要为了填写画布而将所有格子填满，画布可以有空白，空白处正是需要我们去探寻的地方。

（3） 当今世界变化很快，做精益画布不是做一个5~10年的发展规划，因为那样的规划一般都无法实现，大都只会停留在纸面画布上。从过往经验来看，精益画布应该体现的是三年以内的畅想。

（4） 不要对第一个画布细分 体，因为这时候 体还没有明确。但是很快你就会发现，产品有多个 体，到时再针对每一类 体做一张精益画布。

在做完精益画布之后，下一步是什么呢？不是按照画布的内容开工做产品，而是采取以下步骤。

（1） 淘汰几个画布。有些 体，团队可能必须放弃，因为一款产品不可能服务于所有的 体。如果团队欲放弃一些的 体，那么其相应的商业模式也要放弃，也就是说，这些被淘汰的画布不能作为后续工作的参考。

（2） 针对已选出的几个 体的商业画布，分别识别出其各自风险最大、最不确定的因素。

（3） 就每个画布的最大风险和最不确定的因素设计MVP，然后深入目标 体进行验证。

（4）总结分析验证结果，调整画布。