严格地说，只做了可视化还不能称为应用了看板方法，只有实现了拉动式生产，才是看板方法。

“拉动式生产”“看板”“精益生产”的概念来源于丰田企业。在生产制造行业，传统的生产方式采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进。这样的生产方式易造成库存积压过多，以及产品的批次性质量问题。精益生产与之相反，遵循“内部客户”原则，即前工序视后工序为自己的内部客户，当后工序需要工件生产的时候向前工序取货，每个工序都以这种拉动式的生产方式工作，一直到第一个工序。从而，整个生产线形成了拉动式系统（如图7-14所示）。

图7-14拉动式生产

拉动式生产在我们生活中广泛存在。比如超市，货架上只摆放有限的商品，顾客从货架上拿走商品后，货架上的商品减少，超市工作人员从库房取货填充货架。理想的情况是，企业在接到客户的订单之后再开始生产，这才是把浪费降到最低的生产方式。

“看板”也来源于丰田，“看板”在日语里是指“信号卡”，英文为“VisualBoard”。在工厂里，职工用看板作为前后工序沟通的信号，来调节和控制各工序在必要的时间生产出必要的工件，从而实现拉动式生产。

“看板”这两个字在字面上给人的直观印象是“一个可以看的板子”，导致很多软件企业把看板当作Scrum里的任务板。

那么，在软件企业里如何利用看板实现拉动式生产呢？

图7-15展示的流程是一个企业常见的软件项目的工作方式：需求分析完毕后，大批需求被传递给开发团队做开发；开发完毕后，大批需求被传递给测试人员做测试；测试完毕后，大批需求又被整批推给用户验收人员来做用户验收测试（UserAcceptanceTesting，简称UAT）。每个环节都堆积了大量的工作项，没有完成的工作项被称为“在制品”。在制品在每个环节滞留的时间越长，反馈就越慢。在这种工作方式下，如果市场业务有变化，会导致大量已经进入研发阶段的需求被作废或变更。这些不可见的浪费，在产品研发领域普遍存在，但是由于没有可视化，所以经常被人忽视。这种工作方式属于典型的推动式生产系统。

与图7-15相对的是图7-16的拉动式生产方式。在这种生产方式中，每个流程环节都设置了在制品限制，即允许并行处理的最多工作项个数。从看板的最后一列开始，每个流程环节的处理人都是当自己有富余产能的时候才会拉动上游环节的工作项，从而确保每个环节并行的工作项个数与其产能相匹配。因此，在拉动式生产系统里，工作项始终处于流动状态，没有堆积。

图7-15软件项目里的推动式生产

图7-16软件项目里的拉动式生产

如图7-16所示，当用户验收人员完成手中的工作后，从“测试完成”列拉动3个工作项到“UAT”列，开展UAT测试。这使得“测试”列的在制品个数（1个）低于“测试”列的在制品限制（4个），也就是说测试环节腾出了空位。于是，测试人员从“开发完成”列拉动3个工作项到“测试进行中”列，开始测试。这又使得“开发”列的在制品个数（2个）低于“开发”列的在制品限制（5个），也就是说，开发环节腾出了空位。于是，开发人员从“准备好”列拉动3个工作项进入“开发进行中”列；这使得“准备好”列的在制品个数（0个）低于在制品限制（3个），也就是说，“准备好”列腾出了3个空位。此时，团队就可以与产品负责人或者需求提出方沟通，从Backlog里拉动3个工作项来填充“准备好”列。因此，整个价值流从下游的最后一个环节到上游的第一个环节Backlog，构成了拉动式生产系统。

在这种工作方式下，由于每个环节的工作项一直处于流动状态，所以整个研发流程中基本没有在制品的堆积。在制品在每个流程步骤滞留的时间越短，反馈就越快。即使业务需求有了重大变化，但由于需求还没有进入研发流程，仍旧在Backlog里排序，从而使研发中的浪费降到了最低。

在特性发布后，团队获取用户和市场的反馈，然后将反馈纳入产品的Backlog，从而完成了产品从想法到市场，再到想法的闭环。通过限制在制品，实现拉动式生产，能够让这个循环速度加快，从而让产品与市场和用户保持最佳的适配性（如图7-17所示）。

图7-17从想法到市场，再到想法的反馈环

在精益生产里，更完整的拉动式生产，是在客户下订单后才开始生产，从而保证生产的产品完全没有被浪费。而在软件行业一般没有“订单→生产”这样的过程，我们只能依据市场和用户对上线的产品特性的反馈来调整Backlog的内容及其优先级顺序，从而确保进入看板队列的特性与当下的市场和用户的需求最匹配。

如果团队做的是创新产品，客户和市场都是未知的。如果在我们完全没有订单的情况下，直接启动开发流程，可能最后上市的产品是与市场不匹配的。这时候，团队需要采用精益创业的方法，设计最小可行产品（MinimumViableProduct，简称MVP）来验证 体和市场（详见第8章）。

严格地说，只做了可视化还不能称为应用了看板方法，只有实现了拉动式生产，才是看板方法。

“拉动式生产”“看板”“精益生产”的概念来源于丰田企业。在生产制造行业，传统的生产方式采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进。这样的生产方式易造成库存积压过多，以及产品的批次性质量问题。精益生产与之相反，遵循“内部客户”原则，即前工序视后工序为自己的内部客户，当后工序需要工件生产的时候向前工序取货，每个工序都以这种拉动式的生产方式工作，一直到第一个工序。从而，整个生产线形成了拉动式系统（如图7-14所示）。

图7-14拉动式生产

拉动式生产在我们生活中广泛存在。比如超市，货架上只摆放有限的商品，顾客从货架上拿走商品后，货架上的商品减少，超市工作人员从库房取货填充货架。理想的情况是，企业在接到客户的订单之后再开始生产，这才是把浪费降到最低的生产方式。

“看板”也来源于丰田，“看板”在日语里是指“信号卡”，英文为“VisualBoard”。在工厂里，职工用看板作为前后工序沟通的信号，来调节和控制各工序在必要的时间生产出必要的工件，从而实现拉动式生产。

“看板”这两个字在字面上给人的直观印象是“一个可以看的板子”，导致很多软件企业把看板当作Scrum里的任务板。

那么，在软件企业里如何利用看板实现拉动式生产呢？

图7-15展示的流程是一个企业常见的软件项目的工作方式：需求分析完毕后，大批需求被传递给开发团队做开发；开发完毕后，大批需求被传递给测试人员做测试；测试完毕后，大批需求又被整批推给用户验收人员来做用户验收测试（UserAcceptanceTesting，简称UAT）。每个环节都堆积了大量的工作项，没有完成的工作项被称为“在制品”。在制品在每个环节滞留的时间越长，反馈就越慢。在这种工作方式下，如果市场业务有变化，会导致大量已经进入研发阶段的需求被作废或变更。这些不可见的浪费，在产品研发领域普遍存在，但是由于没有可视化，所以经常被人忽视。这种工作方式属于典型的推动式生产系统。

与图7-15相对的是图7-16的拉动式生产方式。在这种生产方式中，每个流程环节都设置了在制品限制，即允许并行处理的最多工作项个数。从看板的最后一列开始，每个流程环节的处理人都是当自己有富余产能的时候才会拉动上游环节的工作项，从而确保每个环节并行的工作项个数与其产能相匹配。因此，在拉动式生产系统里，工作项始终处于流动状态，没有堆积。

图7-15软件项目里的推动式生产

图7-16软件项目里的拉动式生产

如图7-16所示，当用户验收人员完成手中的工作后，从“测试完成”列拉动3个工作项到“UAT”列，开展UAT测试。这使得“测试”列的在制品个数（1个）低于“测试”列的在制品限制（4个），也就是说测试环节腾出了空位。于是，测试人员从“开发完成”列拉动3个工作项到“测试进行中”列，开始测试。这又使得“开发”列的在制品个数（2个）低于“开发”列的在制品限制（5个），也就是说，开发环节腾出了空位。于是，开发人员从“准备好”列拉动3个工作项进入“开发进行中”列；这使得“准备好”列的在制品个数（0个）低于在制品限制（3个），也就是说，“准备好”列腾出了3个空位。此时，团队就可以与产品负责人或者需求提出方沟通，从Backlog里拉动3个工作项来填充“准备好”列。因此，整个价值流从下游的最后一个环节到上游的第一个环节Backlog，构成了拉动式生产系统。

在这种工作方式下，由于每个环节的工作项一直处于流动状态，所以整个研发流程中基本没有在制品的堆积。在制品在每个流程步骤滞留的时间越短，反馈就越快。即使业务需求有了重大变化，但由于需求还没有进入研发流程，仍旧在Backlog里排序，从而使研发中的浪费降到了最低。

在特性发布后，团队获取用户和市场的反馈，然后将反馈纳入产品的Backlog，从而完成了产品从想法到市场，再到想法的闭环。通过限制在制品，实现拉动式生产，能够让这个循环速度加快，从而让产品与市场和用户保持最佳的适配性（如图7-17所示）。

图7-17从想法到市场，再到想法的反馈环

在精益生产里，更完整的拉动式生产，是在客户下订单后才开始生产，从而保证生产的产品完全没有被浪费。而在软件行业一般没有“订单→生产”这样的过程，我们只能依据市场和用户对上线的产品特性的反馈来调整Backlog的内容及其优先级顺序，从而确保进入看板队列的特性与当下的市场和用户的需求最匹配。

如果团队做的是创新产品，客户和市场都是未知的。如果在我们完全没有订单的情况下，直接启动开发流程，可能最后上市的产品是与市场不匹配的。这时候，团队需要采用精益创业的方法，设计最小可行产品（MinimumViableProduct，简称MVP）来验证 体和市场（详见第8章）。