很多人对ScrumMaster职责的认识很片面，以为就是主持Scrum框架里的计划会议、每日站会、回顾会议和评审会议。因此，这里有必要说说ScrumMaster到底有哪些职责。

1.过程权威

ScrumMaster负责维护Scrum团队的流程，确保团队遵守工作协议，指导团队践行敏捷的价值观、原则，以及实践Scrum。因此，ScrumMaster是流程负责人。

公司L引入了Scrum后，试点团队在Sprint执行过程中，职能经理们很好奇团队的试点进展，于是主动要求参加Scrum团队的敏捷活动。在Sprint计划会议上，经理层给团队指示这个Sprint该做什么，要达到什么目标；在回顾会议上，当团队讨论有哪些地方需要改进时，经理层加入讨论，就团队的改进事项下达指示。

这时候ScrumMaster该怎么办？大部分ScrumMaster都选择了顺从，因为职能经理是他们的上司或与上司平级。选择顺从，就意味着流程负责人的权威性被剥夺。

更好的做法是，ScrumMaster与经理层提前沟通，当然，如果自己不方便沟通，可以委托其他教练或者同事与经理层沟通。并且，职能经理层在参加Scrum各种活动过程中，需要保持沉默，以锻炼团队的自管理能力。如果经理层对团队的日常运作横加指示，不但没有帮助团队，反而干预了团队的正常运转，剥夺了团队自管理的权力。而如果经理层长期这样做，团队势必会退回到从前，即上级说什么，我们就做什么，反正我们计划、讨论了也没有用，无论对错，都是领导对结果负责。

此外，ScrumMaster需要让经理层理解：你自己拥有掌控流程的权力。如果经理层一味干涉，会剥夺了这一职责，让你的工作无法继续下去。

2.牧羊犬

ScrumMaster负责保护团队不受外界干扰，让团队将精力集中在每个Sprint的交付上。工程师的开发工作经常被上面的职能经理、其他利益干系人或在项目周边打配合的团队所打断。所以，ScrumMaster需要为团队充当一个“真空防御层”，拦截外界干扰，让团队专心工作。

绵羊型Scrum Master

企业M的一个Scrum团队的产品负责人，经常在Sprint进行中忽然想起有重要的需求在Sprint计划时漏掉了，要求在这个Sprint加上，而ScrumMaster并没有异议，团队则全盘接纳。为什么呢？因为这位产品负责人比较资深，职位级别比ScrumMaster和开发团队的任何一个人都高。

这样做的后果是什么呢？团队为了满足产品负责人的临时起意经常加班赶工。有了一次特例后，就有第二次、第三次，产品负责人也不觉得这样做有什么不妥，反而形成了习惯；而团队对于Sprint的目标也不再尊重，对Scrum的工作方式也不会喜欢。

3.清道夫

ScrumMaster负责清扫妨碍团队生产效率的一切障碍。这里并不是说ScrumMaster要亲自撸起袖子来干，而是说ScrumMaster引导团队自管理，由团队成员自己清除障碍，但是当团队自己搞不定的时候，ScrumMaster将责无旁贷。

保姆型Scrum Master

小楠，一名由技术领导者转型的ScrumMaster一直对团队尽职尽责。团队每个成员遇到困难都找他，他经常坐在工程师旁边帮着调试代码攻关。公司技术能力最强的也是他，任何技术攻关都由他亲自带头编码调试，没有他攻不破的困难。站会上，每个人提到自己遇到了什么困难，他都用小本子记下来，会后找这些同事一一解决。

像小楠这样每天亲力亲为地给大家解决问题，虽然得到了大家的喜爱，但这种保姆型ScrumMaster对团队的自我成长反而不利。

4.教练

ScrumMaster教练的对象是产品负责人和产品开发团队。ScrumMaster负责移除产品负责人和开发团队之间、开发团队成员之间的协作障碍。就像球场的教练，ScrumMaster观察团队如何运作Scrum，帮助团队提升敏捷的实践能力，改变团队的思维模式，从而提升团队的整体效能。ScrumMaster也会辅助产品负责人开展与开发团队相关的活动，比如梳理Backlog等，并引领团队持续优化产品，实现产品的最优产出。

因此，ScrumMaster需要学习一些引导技术、教练技术的基本功。如果ScrumMaster只传授知识和技能，将很难改变和影响他人。

5.服务型领导

服务型领导（ServantLeadership）是领导力的一种。ScrumMaster是典型的服务型领导者。他服务于团队，服务于产品负责人，服务于组织。关于服务型领导，以及什么时候用什么样的领导风格，将在本书第10章介绍。

6.变革代言人

做组织变革的代言人是对ScrumMaster最高的要求。很多企业的ScrumMaster虽然把自己的团队带领得很好，但是影响范围仅限于自己的团队，对与团队周边的人和组织没有产生推进变革的作用。

但是，这不是ScrumMaster自己的问题，也并不意味着ScrumMaster要以一己之力承担推进组织变革的责任。组织需要建立敏捷转型委员会等机制，为ScrumMaster推进和影响组织变革建立顺畅的通道。

很多人对ScrumMaster职责的认识很片面，以为就是主持Scrum框架里的计划会议、每日站会、回顾会议和评审会议。因此，这里有必要说说ScrumMaster到底有哪些职责。

1.过程权威

ScrumMaster负责维护Scrum团队的流程，确保团队遵守工作协议，指导团队践行敏捷的价值观、原则，以及实践Scrum。因此，ScrumMaster是流程负责人。

公司L引入了Scrum后，试点团队在Sprint执行过程中，职能经理们很好奇团队的试点进展，于是主动要求参加Scrum团队的敏捷活动。在Sprint计划会议上，经理层给团队指示这个Sprint该做什么，要达到什么目标；在回顾会议上，当团队讨论有哪些地方需要改进时，经理层加入讨论，就团队的改进事项下达指示。

这时候ScrumMaster该怎么办？大部分ScrumMaster都选择了顺从，因为职能经理是他们的上司或与上司平级。选择顺从，就意味着流程负责人的权威性被剥夺。

更好的做法是，ScrumMaster与经理层提前沟通，当然，如果自己不方便沟通，可以委托其他教练或者同事与经理层沟通。并且，职能经理层在参加Scrum各种活动过程中，需要保持沉默，以锻炼团队的自管理能力。如果经理层对团队的日常运作横加指示，不但没有帮助团队，反而干预了团队的正常运转，剥夺了团队自管理的权力。而如果经理层长期这样做，团队势必会退回到从前，即上级说什么，我们就做什么，反正我们计划、讨论了也没有用，无论对错，都是领导对结果负责。

此外，ScrumMaster需要让经理层理解：你自己拥有掌控流程的权力。如果经理层一味干涉，会剥夺了这一职责，让你的工作无法继续下去。

2.牧羊犬

ScrumMaster负责保护团队不受外界干扰，让团队将精力集中在每个Sprint的交付上。工程师的开发工作经常被上面的职能经理、其他利益干系人或在项目周边打配合的团队所打断。所以，ScrumMaster需要为团队充当一个“真空防御层”，拦截外界干扰，让团队专心工作。

绵羊型Scrum Master

企业M的一个Scrum团队的产品负责人，经常在Sprint进行中忽然想起有重要的需求在Sprint计划时漏掉了，要求在这个Sprint加上，而ScrumMaster并没有异议，团队则全盘接纳。为什么呢？因为这位产品负责人比较资深，职位级别比ScrumMaster和开发团队的任何一个人都高。

这样做的后果是什么呢？团队为了满足产品负责人的临时起意经常加班赶工。有了一次特例后，就有第二次、第三次，产品负责人也不觉得这样做有什么不妥，反而形成了习惯；而团队对于Sprint的目标也不再尊重，对Scrum的工作方式也不会喜欢。

3.清道夫

ScrumMaster负责清扫妨碍团队生产效率的一切障碍。这里并不是说ScrumMaster要亲自撸起袖子来干，而是说ScrumMaster引导团队自管理，由团队成员自己清除障碍，但是当团队自己搞不定的时候，ScrumMaster将责无旁贷。

保姆型Scrum Master

小楠，一名由技术领导者转型的ScrumMaster一直对团队尽职尽责。团队每个成员遇到困难都找他，他经常坐在工程师旁边帮着调试代码攻关。公司技术能力最强的也是他，任何技术攻关都由他亲自带头编码调试，没有他攻不破的困难。站会上，每个人提到自己遇到了什么困难，他都用小本子记下来，会后找这些同事一一解决。

像小楠这样每天亲力亲为地给大家解决问题，虽然得到了大家的喜爱，但这种保姆型ScrumMaster对团队的自我成长反而不利。

4.教练

ScrumMaster教练的对象是产品负责人和产品开发团队。ScrumMaster负责移除产品负责人和开发团队之间、开发团队成员之间的协作障碍。就像球场的教练，ScrumMaster观察团队如何运作Scrum，帮助团队提升敏捷的实践能力，改变团队的思维模式，从而提升团队的整体效能。ScrumMaster也会辅助产品负责人开展与开发团队相关的活动，比如梳理Backlog等，并引领团队持续优化产品，实现产品的最优产出。

因此，ScrumMaster需要学习一些引导技术、教练技术的基本功。如果ScrumMaster只传授知识和技能，将很难改变和影响他人。

5.服务型领导

服务型领导（ServantLeadership）是领导力的一种。ScrumMaster是典型的服务型领导者。他服务于团队，服务于产品负责人，服务于组织。关于服务型领导，以及什么时候用什么样的领导风格，将在本书第10章介绍。

6.变革代言人

做组织变革的代言人是对ScrumMaster最高的要求。很多企业的ScrumMaster虽然把自己的团队带领得很好，但是影响范围仅限于自己的团队，对与团队周边的人和组织没有产生推进变革的作用。

但是，这不是ScrumMaster自己的问题，也并不意味着ScrumMaster要以一己之力承担推进组织变革的责任。组织需要建立敏捷转型委员会等机制，为ScrumMaster推进和影响组织变革建立顺畅的通道。