敏捷转型是一场漫长、艰苦的变革。在这场变革中，识别出那些中坚力量，并将其纳入转型的同盟军中，会为转型的成功打下很好的基础。敏捷转型的中间力量有：

• 部门主管；
• 项目经理、项目组组长；
• PMO、质量与流程部门人员；
• 产品管理团队。
  

1.部门主管

首先，在企业里开展敏捷转型，不是一蹴而就，第一天就全面铺开的。企业会在不同的阶段设定转型的范围，在此范围内的全体员工都会涉及敏捷的导入和变革。每个部门主管作为各部门的最高领导层，如果不理解敏捷，不拥抱敏捷思想，不改变管理模式，而只在下属团队中开展敏捷活动，那么敏捷转型一定会遇到来自上层的阻碍。

其次，虽然部门主管可以对敏捷转型的具体事项进行授权，但他/她仍是敏捷转型的首要领导者。因此，如何系统化地为自己的组织策划敏捷转型，并建立强有力的变革团队来实施组织转型，是部门主管必须要掌握的本领。所以，部门主管实际上也承担了敏捷“管理教练”的职责。

最后，如果企业想要敏捷转型成功，从基层、中层到高层的各级领导力都需要转变。传统的命令控制式的领导方式与敏捷思想相抵触，这会阻碍团队的敏捷性，在敏捷转型过程中会不断产生碰撞摩擦。部门主管需要自己转型，实施敏捷领导力，并牵引、影响下级部门主管实现领导力的转型。很多企业意识到了领导在敏捷转型中的关键作用，派遣所有的部门主管学习敏捷和教练知识，并在日常的管理活动中运用敏捷和教练技术，向敏捷领导力转型。

2.项目经理、项目组组长

传统项目经理在项目管理的思想和方式上与敏捷项目管理有着本质的区别。传统项目经理采用计划驱动的方式，即项目的范围是固定的，依据项目范围计划人力和进度。但是在互联网、移动互联网的时代，业务变化迅速，项目的范围是无法确定的。传统的项目管理方式越来越经受不住这些现实的挑战。敏捷项目管理的核心之一是采用价值驱动的方式定义产品的愿景，然后形成产品待办事项列表（ProductBacklog），再依据商业价值为产品待办事项列表排序。在做产品的过程中，依据市场的最新动向来随时调整产品待办事项列表，从而确保团队在任何时候做的都是与市场最适配的产品。

从流程的角度看，项目经理、项目组组长需要打通整个产品线，让产品经理、UX设计师、开发工程师、测试工程师、运维工程师等，打破上下游不同职能之间的壁垒，应用敏捷的方法密切协作，从而实现整个产品线聚焦产品价值、快速交付的目的。因此，项目经理自然成为了敏捷转型的关键力量。如果组织采用Scrum框架，那么项目经理、项目组长需要转型为新的角色，比如ScrumMaster，这对他们来说是一个很大的挑战。但是让这些角色顺利转型是组织应用Scrum方法成功的必要条件。

3. PMO、质量与流程部门人员

从业界来看，除了初创公司以外，大部分企业都有PMO或者质量与流程部门，他们负责公司的流程体系建设、项目流程运作、新型研发能力的培养、工程效率的提升等工作。这些企业原有的流程、体系、项目管理方式需要调整，向敏捷转型。因此，这些部门的人员自然应该成为敏捷队伍的排头兵。

然而，如果这些人没有深入参与到敏捷转型的活动中，他们自然会守护固有的流程而抵制变化，成为转型的障碍。因此，这个群体非友即敌，在敏捷转型中必须充分发挥其正面作用。

4.产品管理团队

很多企业里敏捷转型只在研发组织内开展，而产品管理团队作为研发组织的上游，仍然以瀑布的方式提供产品需求和设计上的输入，与研发组织之间仍旧有着很深的壁垒，结果他们成了敏捷转型的拖累者。如果可能的话，敏捷转型一开始就将他们纳入，从产品价值流的源头开始敏捷起来，会让转型事半功倍。如果组织采用Scrum框架，产品管理团队的成员应该转型为Scrum里的产品负责人。

敏捷转型是一场漫长、艰苦的变革。在这场变革中，识别出那些中坚力量，并将其纳入转型的同盟军中，会为转型的成功打下很好的基础。敏捷转型的中间力量有：

• 部门主管；
• 项目经理、项目组组长；
• PMO、质量与流程部门人员；
• 产品管理团队。
  

1.部门主管

首先，在企业里开展敏捷转型，不是一蹴而就，第一天就全面铺开的。企业会在不同的阶段设定转型的范围，在此范围内的全体员工都会涉及敏捷的导入和变革。每个部门主管作为各部门的最高领导层，如果不理解敏捷，不拥抱敏捷思想，不改变管理模式，而只在下属团队中开展敏捷活动，那么敏捷转型一定会遇到来自上层的阻碍。

其次，虽然部门主管可以对敏捷转型的具体事项进行授权，但他/她仍是敏捷转型的首要领导者。因此，如何系统化地为自己的组织策划敏捷转型，并建立强有力的变革团队来实施组织转型，是部门主管必须要掌握的本领。所以，部门主管实际上也承担了敏捷“管理教练”的职责。

最后，如果企业想要敏捷转型成功，从基层、中层到高层的各级领导力都需要转变。传统的命令控制式的领导方式与敏捷思想相抵触，这会阻碍团队的敏捷性，在敏捷转型过程中会不断产生碰撞摩擦。部门主管需要自己转型，实施敏捷领导力，并牵引、影响下级部门主管实现领导力的转型。很多企业意识到了领导在敏捷转型中的关键作用，派遣所有的部门主管学习敏捷和教练知识，并在日常的管理活动中运用敏捷和教练技术，向敏捷领导力转型。

2.项目经理、项目组组长

传统项目经理在项目管理的思想和方式上与敏捷项目管理有着本质的区别。传统项目经理采用计划驱动的方式，即项目的范围是固定的，依据项目范围计划人力和进度。但是在互联网、移动互联网的时代，业务变化迅速，项目的范围是无法确定的。传统的项目管理方式越来越经受不住这些现实的挑战。敏捷项目管理的核心之一是采用价值驱动的方式定义产品的愿景，然后形成产品待办事项列表（ProductBacklog），再依据商业价值为产品待办事项列表排序。在做产品的过程中，依据市场的最新动向来随时调整产品待办事项列表，从而确保团队在任何时候做的都是与市场最适配的产品。

从流程的角度看，项目经理、项目组组长需要打通整个产品线，让产品经理、UX设计师、开发工程师、测试工程师、运维工程师等，打破上下游不同职能之间的壁垒，应用敏捷的方法密切协作，从而实现整个产品线聚焦产品价值、快速交付的目的。因此，项目经理自然成为了敏捷转型的关键力量。如果组织采用Scrum框架，那么项目经理、项目组长需要转型为新的角色，比如ScrumMaster，这对他们来说是一个很大的挑战。但是让这些角色顺利转型是组织应用Scrum方法成功的必要条件。

3. PMO、质量与流程部门人员

从业界来看，除了初创公司以外，大部分企业都有PMO或者质量与流程部门，他们负责公司的流程体系建设、项目流程运作、新型研发能力的培养、工程效率的提升等工作。这些企业原有的流程、体系、项目管理方式需要调整，向敏捷转型。因此，这些部门的人员自然应该成为敏捷队伍的排头兵。

然而，如果这些人没有深入参与到敏捷转型的活动中，他们自然会守护固有的流程而抵制变化，成为转型的障碍。因此，这个群体非友即敌，在敏捷转型中必须充分发挥其正面作用。

4.产品管理团队

很多企业里敏捷转型只在研发组织内开展，而产品管理团队作为研发组织的上游，仍然以瀑布的方式提供产品需求和设计上的输入，与研发组织之间仍旧有着很深的壁垒，结果他们成了敏捷转型的拖累者。如果可能的话，敏捷转型一开始就将他们纳入，从产品价值流的源头开始敏捷起来，会让转型事半功倍。如果组织采用Scrum框架，产品管理团队的成员应该转型为Scrum里的产品负责人。