敏捷转型有三个阶段：实践敏捷（DoingAgile）、思想敏捷（ThinkingAgile）和文化敏捷（BeingAgile）。

第一阶段：实践敏捷（DoingAgile）

从图1-3各种敏捷方法论应用的比例来看，Scrum的应用最为广泛，其次是多种方法混合应用、Scrumban、Scrum与极限编程（XP）混合应用、看板等。

图1-3敏捷方法家族

资料来源：《VersionOne敏捷开发状态调查报告》，2018年4月

1.敏捷管理实践

目前，被业界广泛应用的管理实践是Scrum框架和精益看板方法。而对于大型组织转型来说，则有SAFe（ScaledAgileFramework）、LeSS（Large-ScaleScrum）和DAD（DisciplinedAgileDelivery）等规模化敏捷框架。

2.敏捷工程实践

在工程领域相关的实践有很多，例如TDD、结对编程、行为驱动开发（BehaviorDrivenDevelopment，简称BDD）、涌现式架构、架构重构、持续集成、敏捷测试、持续交付（ContinuousDelivery，简称CD）、DevOps等。

3.敏捷产品实践

在产品管理领域，常见的敏捷实践包括：精益创业（LeanStartup）、原型（Prototype）和用户画像（Persona）等工具，以及设计思维（DesignThinking，简称DT）、精益用户体验设计（Lean UX）、影响地图（ImpactMapping）和用户故事地图（UserStoryMapping）等系统化的方法论。

敏捷实践通常是上手容易，精通难。因此，企业需要深入学习，并在实际的项目中不断地尝试和实践，才有可能达到熟练掌握的程度。另外，企业不需要也不应该同时尝试以上所有的敏捷实践，而是应该依据自己的现实状况和业务痛点，在不同的时机引入相应的实践。

对于各种敏捷实践的引入和应用，很多企业只是达到了实践敏捷的层次。它们并没有认识到，实践敏捷和敏捷转型是完全不同的两个层次。实践敏捷只是在行为上采纳了敏捷的相关实践，但是人们的思维模式和组织的文化可能还保持原样。随着敏捷转型的深入，必然会伴随着传统的思维模式、组织固有文化与敏捷之间的碰撞。如果思维模式不调整、组织文化不改变，敏捷转型的每一步都会异常艰难。

第二阶段：思想敏捷（ThinkingAgile）

图1-4敏捷宣言

2001年，17位轻量级软件工程方法的代表人物（其中包括Scrum框架和极限编程的几位发明人）齐聚美国犹他州的雪鸟滑雪胜地，经过两天的研讨会议之后，他们共同签署了对软件行业产生巨大影响的敏捷软件开发宣言（也叫作敏捷宣言）。如图1-4所示，敏捷宣言陈述了他们共同认同的软件开发方法的价值观。同时，他们用“敏捷”这个词来总领这些理念。

资料来源：敏捷软件开发宣言

从敏捷的价值观中可以看出以下内涵。

1.敏捷以“人”为中心

敏捷崇尚尊重团队的每一个个体的作用，这与传统的软件开发模式不同。但是，这不代表敏捷要抛弃流程，摒弃工具。由于软件开发是典型的创新型工作，每一个个体是创造价值的单位，所以只有发动每一个个体的主观能动性，才能创造最大的价值。

2.敏捷以“价值”为驱动

敏捷与IPD、CMMI等崇尚过程和文档的管理模型是两种理念。但是，这并不代表敏捷不需要文档，而是更加强调敏捷为用户或客户解决了什么问题，给他们提供了什么价值。

3.敏捷鼓励与客户密切合作

合同、项目章程等传统管理实践定义了双方工作的边界条件，但是，只有与客户保持持续的沟通和协作，我们才能有效地了解客户的真实想法和意图。

4.敏捷积极地拥抱变化

在互联网时代，我们所处的世界越来越不可预测。从前，业务和市场的变化以年为单位，而现在是以周、天甚至小时为单位。我们曾经完美地执行了计划，但是那个计划已经过时了，市场已经不再需要过去计划中的产品，所以这是个“完美的失败”。

为了进一步阐述以上敏捷价值观，敏捷宣言给出了企业需要遵循的12条敏捷原则。

（1） 我们最重要的目标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。

（2） 欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样。为了客户的竞争优势，敏捷过程掌控变化。

（3） 经常地交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短的周期。

（4） 业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外。

（5） 激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标。

（6） 不论团队内外，传递信息效果最好、效率也最高的方式是面对面地交谈。

（7） 可工作的软件是进度的首要度量标准。

（8） 敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。

（9） 坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强。

（10） 以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺术。

（11） 最好的架构、需求和设计出自自组织团队。

（12） 团队定期地反思如何能提高成效，并依此调整自身的举止表现。

如果团队理解并接纳了敏捷宣言中的价值观及其需要遵循的12条原则，并且以此作为思考和行动的准则，说明团队已经开始具备了敏捷思想。敏捷思想不是参加几个敏捷培训就可以掌握的，也不是墙上打着标语就能进入大家的脑袋里的，而是在实践的过程中被逐步理解、接受、置换固有的传统思维模式，并不断加强的。

很多人喜欢所谓的干货，喜欢直接告诉“该怎么做”。于是很多企业开展的敏捷转型很少从敏捷思想和理念开始，因为企业管理者觉得不应该务“虚”，而应该务“实”，所以干脆让团队直接动手做。

没有思想的铺垫就直接应用敏捷实践，相当于团队将非敏捷的脑袋套在了敏捷的框架里。这样的话，他们的每个行为、决定以及团队之间的每个交互一定是伪敏捷，不会产生敏捷应有的价值。

第三阶段：文化敏捷（BeingAgile）

实践敏捷与文化敏捷所获得的收益差距很大。如果团队只是应用了敏捷实践，会得到20%~30%的收益，比如：

• 能够应对优先级的变化；
• 提高项目的透明度；
• 提高产品质量；
• 减少项目风险。
  

那么何为文化敏捷呢？如果团队不只是实践敏捷，而且掌握了敏捷思想，学会了用敏捷的价值观和原则思考，逐步达到知行合一，养成了敏捷的思维和行为习惯，这时敏捷已成为团队的默认状态，我们称之为文化敏捷。达到文化敏捷的团队会得到很大的收益，比如：

• 客户满意；
• 工作开心；
• 团队凝聚力增强；
• 创新和创造力提高；
• 持续学习的机会。
  

但是，从实践敏捷到思想敏捷，再到文化敏捷不是一蹴而就的过程。在2018年《VersonOne敏捷开发状态报告》中，据那些经历过敏捷项目失败的受访者反馈，失败原因中占据首位的是企业文化与敏捷的核心价值观相左。

图1-5组织文化模型

在威廉·施奈德（WilliamSchneider）提出的组织文化模型（如图1-5所示）中有四种文化类型：协作型、控制型、技能型、培养型。每一种文化都有其优势和劣势，不能说哪种更好，只是对于某些类型的工作，或当下所处的时代背景，一种文化也许比其他文化更适用。大部分企业都有一个主导的文化类型，并以其他三种文化的元素为辅。即便在同一家企业的不同部门，也有不同类型的子文化。

迈克尔·斯贝德（MichaelSpayd）做过敏捷社区的调研，120位敏捷实践者参与了文化调研，其调研结果反映出以下几个事实。

• 敏捷文化没有被均匀地分布到四种类型的文化里，而是分布得非常集中。因此，敏捷有很强的文化特征。
• 敏捷最核心的文化是协作型文化，其次是培养型文化。
• 敏捷是以人为中心的文化。
  

问：很多传统企业里的组织是典型的控制型文化，那是不是就意味着这些企业不适合敏捷转型了呢？

答：控制型文化的企业不是不适合敏捷转型，而是在这样的文化里，敏捷转型可能会碰到更多的文化摩擦，转型需要更长的时间。

问：这样说来，每个组织都要抛弃现有的控制型或技能型文化，全面转向协作或培养型文化，才算是向敏捷文化转型？

答：文化转型不是极左或极右，每个组织的文化都是几种文化在一起的平衡。

如果一种文化极强，强大到在每日的工作中你感觉不到其他文化的存在，这时就需要引入其他的文化元素来补充。比如，在控制型组织的转型过程中，敏捷的文化与现有的控制型文化会不断地产生摩擦和冲突，这不是一件坏事。在摩擦过程中，组织自然地引入协作并培养出新鲜的文化元素，从而让组织的文化保持一定的活力和平衡。

敏捷转型有三个阶段：实践敏捷（DoingAgile）、思想敏捷（ThinkingAgile）和文化敏捷（BeingAgile）。

第一阶段：实践敏捷（DoingAgile）

从图1-3各种敏捷方法论应用的比例来看，Scrum的应用最为广泛，其次是多种方法混合应用、Scrumban、Scrum与极限编程（XP）混合应用、看板等。

图1-3敏捷方法家族

资料来源：《VersionOne敏捷开发状态调查报告》，2018年4月

1.敏捷管理实践

目前，被业界广泛应用的管理实践是Scrum框架和精益看板方法。而对于大型组织转型来说，则有SAFe（ScaledAgileFramework）、LeSS（Large-ScaleScrum）和DAD（DisciplinedAgileDelivery）等规模化敏捷框架。

2.敏捷工程实践

在工程领域相关的实践有很多，例如TDD、结对编程、行为驱动开发（BehaviorDrivenDevelopment，简称BDD）、涌现式架构、架构重构、持续集成、敏捷测试、持续交付（ContinuousDelivery，简称CD）、DevOps等。

3.敏捷产品实践

在产品管理领域，常见的敏捷实践包括：精益创业（LeanStartup）、原型（Prototype）和用户画像（Persona）等工具，以及设计思维（DesignThinking，简称DT）、精益用户体验设计（Lean UX）、影响地图（ImpactMapping）和用户故事地图（UserStoryMapping）等系统化的方法论。

敏捷实践通常是上手容易，精通难。因此，企业需要深入学习，并在实际的项目中不断地尝试和实践，才有可能达到熟练掌握的程度。另外，企业不需要也不应该同时尝试以上所有的敏捷实践，而是应该依据自己的现实状况和业务痛点，在不同的时机引入相应的实践。

对于各种敏捷实践的引入和应用，很多企业只是达到了实践敏捷的层次。它们并没有认识到，实践敏捷和敏捷转型是完全不同的两个层次。实践敏捷只是在行为上采纳了敏捷的相关实践，但是人们的思维模式和组织的文化可能还保持原样。随着敏捷转型的深入，必然会伴随着传统的思维模式、组织固有文化与敏捷之间的碰撞。如果思维模式不调整、组织文化不改变，敏捷转型的每一步都会异常艰难。

第二阶段：思想敏捷（ThinkingAgile）

图1-4敏捷宣言

2001年，17位轻量级软件工程方法的代表人物（其中包括Scrum框架和极限编程的几位发明人）齐聚美国犹他州的雪鸟滑雪胜地，经过两天的研讨会议之后，他们共同签署了对软件行业产生巨大影响的敏捷软件开发宣言（也叫作敏捷宣言）。如图1-4所示，敏捷宣言陈述了他们共同认同的软件开发方法的价值观。同时，他们用“敏捷”这个词来总领这些理念。

资料来源：敏捷软件开发宣言

从敏捷的价值观中可以看出以下内涵。

1.敏捷以“人”为中心

敏捷崇尚尊重团队的每一个个体的作用，这与传统的软件开发模式不同。但是，这不代表敏捷要抛弃流程，摒弃工具。由于软件开发是典型的创新型工作，每一个个体是创造价值的单位，所以只有发动每一个个体的主观能动性，才能创造最大的价值。

2.敏捷以“价值”为驱动

敏捷与IPD、CMMI等崇尚过程和文档的管理模型是两种理念。但是，这并不代表敏捷不需要文档，而是更加强调敏捷为用户或客户解决了什么问题，给他们提供了什么价值。

3.敏捷鼓励与客户密切合作

合同、项目章程等传统管理实践定义了双方工作的边界条件，但是，只有与客户保持持续的沟通和协作，我们才能有效地了解客户的真实想法和意图。

4.敏捷积极地拥抱变化

在互联网时代，我们所处的世界越来越不可预测。从前，业务和市场的变化以年为单位，而现在是以周、天甚至小时为单位。我们曾经完美地执行了计划，但是那个计划已经过时了，市场已经不再需要过去计划中的产品，所以这是个“完美的失败”。

为了进一步阐述以上敏捷价值观，敏捷宣言给出了企业需要遵循的12条敏捷原则。

（1） 我们最重要的目标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。

（2） 欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样。为了客户的竞争优势，敏捷过程掌控变化。

（3） 经常地交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短的周期。

（4） 业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外。

（5） 激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标。

（6） 不论团队内外，传递信息效果最好、效率也最高的方式是面对面地交谈。

（7） 可工作的软件是进度的首要度量标准。

（8） 敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。

（9） 坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强。

（10） 以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺术。

（11） 最好的架构、需求和设计出自自组织团队。

（12） 团队定期地反思如何能提高成效，并依此调整自身的举止表现。

如果团队理解并接纳了敏捷宣言中的价值观及其需要遵循的12条原则，并且以此作为思考和行动的准则，说明团队已经开始具备了敏捷思想。敏捷思想不是参加几个敏捷培训就可以掌握的，也不是墙上打着标语就能进入大家的脑袋里的，而是在实践的过程中被逐步理解、接受、置换固有的传统思维模式，并不断加强的。

很多人喜欢所谓的干货，喜欢直接告诉“该怎么做”。于是很多企业开展的敏捷转型很少从敏捷思想和理念开始，因为企业管理者觉得不应该务“虚”，而应该务“实”，所以干脆让团队直接动手做。

没有思想的铺垫就直接应用敏捷实践，相当于团队将非敏捷的脑袋套在了敏捷的框架里。这样的话，他们的每个行为、决定以及团队之间的每个交互一定是伪敏捷，不会产生敏捷应有的价值。

第三阶段：文化敏捷（BeingAgile）

实践敏捷与文化敏捷所获得的收益差距很大。如果团队只是应用了敏捷实践，会得到20%~30%的收益，比如：

• 能够应对优先级的变化；
• 提高项目的透明度；
• 提高产品质量；
• 减少项目风险。
  

那么何为文化敏捷呢？如果团队不只是实践敏捷，而且掌握了敏捷思想，学会了用敏捷的价值观和原则思考，逐步达到知行合一，养成了敏捷的思维和行为习惯，这时敏捷已成为团队的默认状态，我们称之为文化敏捷。达到文化敏捷的团队会得到很大的收益，比如：

• 客户满意；
• 工作开心；
• 团队凝聚力增强；
• 创新和创造力提高；
• 持续学习的机会。
  

但是，从实践敏捷到思想敏捷，再到文化敏捷不是一蹴而就的过程。在2018年《VersonOne敏捷开发状态报告》中，据那些经历过敏捷项目失败的受访者反馈，失败原因中占据首位的是企业文化与敏捷的核心价值观相左。

图1-5组织文化模型

在威廉·施奈德（WilliamSchneider）提出的组织文化模型（如图1-5所示）中有四种文化类型：协作型、控制型、技能型、培养型。每一种文化都有其优势和劣势，不能说哪种更好，只是对于某些类型的工作，或当下所处的时代背景，一种文化也许比其他文化更适用。大部分企业都有一个主导的文化类型，并以其他三种文化的元素为辅。即便在同一家企业的不同部门，也有不同类型的子文化。

迈克尔·斯贝德（MichaelSpayd）做过敏捷社区的调研，120位敏捷实践者参与了文化调研，其调研结果反映出以下几个事实。

• 敏捷文化没有被均匀地分布到四种类型的文化里，而是分布得非常集中。因此，敏捷有很强的文化特征。
• 敏捷最核心的文化是协作型文化，其次是培养型文化。
• 敏捷是以人为中心的文化。
  

问：很多传统企业里的组织是典型的控制型文化，那是不是就意味着这些企业不适合敏捷转型了呢？

答：控制型文化的企业不是不适合敏捷转型，而是在这样的文化里，敏捷转型可能会碰到更多的文化摩擦，转型需要更长的时间。

问：这样说来，每个组织都要抛弃现有的控制型或技能型文化，全面转向协作或培养型文化，才算是向敏捷文化转型？

答：文化转型不是极左或极右，每个组织的文化都是几种文化在一起的平衡。

如果一种文化极强，强大到在每日的工作中你感觉不到其他文化的存在，这时就需要引入其他的文化元素来补充。比如，在控制型组织的转型过程中，敏捷的文化与现有的控制型文化会不断地产生摩擦和冲突，这不是一件坏事。在摩擦过程中，组织自然地引入协作并培养出新鲜的文化元素，从而让组织的文化保持一定的活力和平衡。